2005年底，正值“運營中心模式”如火如荼之時，一場突如其來的“股權風波”考驗著年輕的雷士。從那以后的2006年，雷士選擇了“沉默”，幾乎與媒體“隔絕”。似乎，這場股權風波使得雷士陷入資金鏈困境，昔日的“雷士速度”將一去不返？但隨著資本運作成功到位（軟銀風投）、生產基地完美布局（三大基地）、并購進入實質性階段，尤其是2006年雷士順利完成15個億的銷售業績，較2005年增長了2/3，雷士再次浮出水面……

　　創業篇 創新的狂妄者

　　“天下大雨時，拿水桶接水，哪怕桶有縫隙也一定要大的，這個時候接的水一定比漏的水多。”根據吳長江的“新木桶理論”，在創業初期，由于外部競爭相對弱，毛利較高，投入后做大的機會更多。1998年年底，當33歲的重慶人吳長江決定在照明行業進行第二次創業之前，就提出“用3～5年的時間打造行業知名品牌”?；蛟S，這在當時可能是中國照明行業的一大笑話，少不了人會嘲笑雷士狂妄自大、行為幼稚。

　　先定目標，再建工廠

　　“先定目標，再建工廠，營銷未動，戰略先行”這是雷士的創業思維。作為創業的第一步，雷士并不是忙于建立工廠，生產產品，而是先確定企業的戰略目標，當然這是在對行業的充分了解下確定的。

　　1999年初，照明市場在中國剛剛興起。飛利浦、歐斯朗、松下等跨國照明行業巨頭剛進入中國，占據著大部分的中高端市場，而本土企業如佛山照明、TCL等雖然實力稍弱，但是在中低端市場也開始發力。通過早年在照明行業摸爬滾打的實戰經歷，吳長江在經過詳盡的調查分析之后得出三大前瞻性結論：

　　1、中國照明電器行業不缺好產品，缺的是好品牌！

　　2、未來幾年，中國照明電器行業的市場格局將由產品競爭轉為品牌競爭！

　　3、不遠的將來，中國照明電器行業的競爭除了品牌競爭外，渠道的競爭將逐漸主導消費市場！

　　因此，雷士審時度勢，在尚未建立工廠之前，就提出“創世界品牌，做行業第一，用3～5年的時間打造行業知名品牌”的企業戰略目標。

　　點評：細分目標決定成功

　　日本長跑名將、悉尼奧運會女子馬拉松冠軍高橋尚子在道出她為什么獲得奧運關鍵的緣由時表示，她并沒有將馬拉松比賽當成42.195千米來跑，而是將她分為422個100米，并且每次都以跑100米的心態和狀態去跑，自然就一路遙遙領先，并最終成為冠軍。

　　其實，細細品味雷士的戰略目標，簡單的三句話，涵蓋了雷士三大戰略目標，也涵蓋了目標細分哲學：雖然“創世界品牌”是雷士的終極目標，但需要先“做行業第一”，而要做行業第一，就必須“用3～5年的時間打造行業知名品牌”。事實上，從1999年到2002年，雷士銷售額從3000萬做到2個億，用四年時間完成了對行業知名品牌的打造；從2003年到2006年，雷士銷售額再從2億元成功突破15個億，又用了四年時間成為名副其實的行業領頭羊。

　　開創品牌專賣模式

　　在確定戰略目標，完成工廠建造之后，如何才能把產品賣出去成為雷士的又一任務。有人提議打廣告，“轟”出知名度來，但剛成立不久的雷士根本打不起廣告，行業內也沒有這種操作。畢竟照明產品通常放在燈具市場銷售，各種樣式的產品擺在一起賣，像開雜貨鋪式的麻麻匝匝。

　　那為何不把老板們吸引過來？何不在照明行業試行專賣店模式？統一規范“雜貨店”的形象，通過終端來擴大品牌的影響力。2000年7月，第一家雷士“專賣店”在沈陽小心翼翼地開張了。相比于其它企業動輒收取加盟費才能開張相反的是，雷士的專賣店不僅不要錢，甚至采取了往外送的做法。

　　因此，雷士品牌專賣店迅速在全國鋪開了。一年之后，這樣的店已經有了十幾家，經銷商反映掛了牌子的店要比不掛牌子的好得多，甚至還有經銷商主動找上門的。2003年，雷士專賣店達到了300多家；2004年，達到了600多家；2006年，則順利完成“千店工程”。

　　點評：推陳出新，智取渠道

　　贏在終端。當產品生產出來以后，終端網絡的覆蓋面直接決定企業的規模。推陳出新，開創品牌專賣店模式，讓雷士在全國迅速建立了廣泛的渠道，為其實現“行業知名品牌”的目標立下了汗馬功勞。不過這一大眾化的終端構建模式，已經在家電、服裝、快速消費品等行業廣為流通。以體育用品行業為例，自耐克、阿迪達斯、李寧在全國各地建立專賣店并取得成功以后，晉江的體育用品企業便紛紛高舉“專賣店模式”，通過省級代理商在全國廣建專賣店，最終形成一個普通的商業街竟然有十幾家不同品牌的專賣店叫賣。

　　因此，專賣店模式很容易被競爭對手模仿，而且經銷商“朝秦暮楚”做法肯定不利于企業進一步發展，如何有效控制經銷商，讓經銷商最大限度為我所用，是眾多采用專賣店模式的企業需要思考的問題。

　　率先實施產品召回制度

　　2000年，正當雷士向1億目標邁進時，一批已經賣出的價值200多萬的產品發現了質量問題。200多萬，對于剛起步甚至資金已經非常緊張的雷士來說，無疑是一次“滅企之災”。

　　是召回產品還是夾著皮包走人？在這生死攸關的時刻，雷士選擇了迄今為止最為重要的一個決策：召回全部問題產品。以凈損失200多萬人民幣，換來了在照明行業率先實行的產品召回制度，也換來了“雷士照明”這塊金字招牌。

　　點評：損失金錢，贏得誠信

　　誠信是一個企業的立足之本。這次200萬的損失代價雖然慘痛了些，但是對于當時“信用失效、詐欺成風”的照明行業來說，讓經銷商和消費者對雷士有了“刮目相看”之感。既然已經犯了錯，就應該勇敢承認并改正錯誤！海爾張瑞敏因為冰箱質量不過關，就沖冠一怒砸冰箱，砸出了一個世界級品牌；九牧王林聰穎因為生產出來的西褲是次品，就當著全體員工的面“火燒次品褲”，這一燒也燒出了一個中國馳名品牌。

　　不過，產品召回制度，對于消費者來說，雖然對這種積極的做法比較認可，但是在面對有過多起質量問題記錄的品牌時，消費者的購買欲望肯定會大打折扣。自2005年以來，日系品牌豐田、本田、馬自達、索尼、奧林巴斯等相繼公布要求召回問題產品，從而使得日系產品在中國集體陷入信任危機。而作為日系品牌的典型代表——索尼，更是在一年內相繼召回筆記本電池、筆記本電腦、數碼相機、電視機等，索尼在中國的形象就此降到了低谷。所以，企業應當慎用產品召回制度。

　　發展篇 勇敢的革新者

　　“雨小后，桶的漏洞一定要趕快補上！”在經歷了快速發展的創業期之后，雷士的“漏洞”日益顯現，品牌魚龍混雜，沒有跟本土其他品牌區別開來；品牌專賣模式動力不足，亟待革新；資本運營能力不足；企業成本控制力度不夠；管理成本一直居高不下……從2003年以來，雷士開始對內部勇敢的革新。

　　品牌“NVC”之路

　　2005年9月，在北京國際展覽中心舉辦的國際照明展覽會上，雷士第一次參展。盡管是新面孔，但是其在展臺上懸掛的“NVC”標志還是引起了很多人的注意，有不少參觀者甚至問雷士的相關人員，這是不是一個來自國外的高端品牌。

　　這種“洋派”的品牌形象還是給公司帶來了現實的好處。在照明行業內的咨詢公司PAOS企業設計有限公司做出的一項市場調查，雷士由于品牌形象新穎，在對消費者的影響力方面，已經和一些老牌的中國照明企業拉開了差距。這項調查認為，“雷士盡管現在還不是行業中最大的企業，但它通過品牌建設所散發出的朝氣、銳氣以及勇氣，的確是現階段照明行業中最需要的元素。”

　　當然，在“NVC”品牌的使用上，雷士顯得非常謹慎，采用試點運作的方式。用“NVC”品牌銷售的第一批產品就是雷士最擅長的射燈，由于質量還不錯，盡管價格稍高，但是客戶很快就接受了。隨后雷士又將業務拓展到了筒燈、燈盤等其他產品領域。

　　點評：差異化塑造品牌形象

　　擁有自己的企業并不等于擁有了自己的品牌！雷士通過差異化塑造了“NVC”這一嶄新的品牌新形象，將自己與其他中低端品牌區別開來。當然，自主品牌的構建并非朝夕之功，雖然在2005年底，雷士又進一步對“NVC”進行形象細化，提出了“光環境專家”的口號，但是真正擁有強勢的品牌，雷士還需要走一段任重而道遠的路。

　　在光源方面，雷士不僅需要應對國內品牌的競爭，還得翻越全球照明巨頭飛利浦這座大山；在電器方面，有霍尼韋爾（Honeywell）橫越門前。所以，雷士要達到甚至要超越國際巨頭們，除了堅持NVC之路以外，還需堅持自主創新，堅持走出國門，通過參與全球競爭，在國際市場錘煉下夯實產品品質，構造具有全球影響力的品牌。