近日，常州耐普照明電器有限公司宣布引進經銷商顧問團管理模式，顧問團行使對公司各部門工作進行監督的權利，履行提出合理建議的義務，而且顧問團的決定會直接影響耐普品牌的發展方向和戰略規劃。而此前，雷士照明引進山西、云南經銷商參與企業管理，打造家居照明品牌，卻無疾而終。廠商歷來并無明顯的界限，但下游商家介入上游廠家的管理是否可行?到底是利大于弊，還是弊大于利呢?

　　反方 經銷商與廠家應各司其責

　　經銷商是整個產銷鏈條中不可或缺的環節。這么多年來，廠商之間無論是合作還是博弈，我們都無可否認經銷商確實有其難以復制且廠家必須依賴的一些優勢，例如：在當地廣闊而深厚的人脈，市場一線的新鮮信息，對終端消費喜好的準確把握，對區域潮流的敏銳觸覺等等。如果沒有各地經銷商和廠家及時溝通、分享這些有價值的信息，廠家大到制定營銷策略、品牌運作，小到物流配送、產品設計等方方面面都有可能出現因看不清市場情況而出現定位不準、消耗大量人力物力卻得不償失的尷尬局面。

　　中山品源照明總經理 張亞林

　　但是我覺得，經銷商和廠家一樣，都是產銷鏈條中的一個環節，最關鍵是各司其職，各盡其責，做好自己分內的事情，這樣才能保證產銷的有序運作。所以，我承認廠商要保持信息溝通暢通，但并不認同經銷商要介入企業管理中來。理由如下：

　　1、經銷商立場不同，極易出現意見龐雜、莫衷一是。經銷商所經營的某一個區域的銷售，帶有很濃重的地方特質，而并不具備普遍的全國共性。為其在特定區域爭取更大的利益，很可能成為他們參與企業管理的核心思想，主要體現是某一個點的思想。這就與企業統籌全國市場的面的思維有沖突，很難形成統一的作戰思路。

　　2、廠商的職能不同，極易導致無的放矢、盲人摸象。經銷商的強項在區域銷售，而廠家所必須具備的功能包括除了研發、制造、品牌運營、渠道鋪設等，顯然比商家運作要繁復得多。涉及領域廣了，運營成本高了，風險也隨之增加，一子錯，往往滿盤皆落索。而一般的經銷商并沒有這樣綜合的素質和眼光來給廠家合理的意見。

　　3、運營的主導權在廠家，商家并無介入的義務。商家和廠家之間是主導和從屬的關系，商家更多的是扮演追隨者的角色，認同廠家的企業文化，然后是雙方經營理念的契合，最終在運作中能達到雙贏的效果。如果不顧企業發展的實際，單純以所謂民主的方式將經銷商引入企業內部管理，無疑有點本末倒置，同時令經銷商陷入越俎代庖的無奈中。

從LED-TV的發展談LED行業洗牌

關于照明品牌建設的5點金玉良言