低調(diào)、神秘、內(nèi)斂，這些特性已經(jīng)深深植根于日亞化學(xué)株式會社(Nichia，以下簡稱“日亞”)在中國市場的形象。與相對高調(diào)、開放、外向的歐美同行相比，日亞在中國市場被解讀為接近“零本土化”。

　　“福代拓哉原本是日亞化學(xué)中國大陸區(qū)市場和香港市場的總經(jīng)理，可農(nóng)歷春節(jié)前，香港和中國大陸區(qū)市場已經(jīng)實(shí)行分離管理，分別由不同的專人來管理。”近日，一位日亞內(nèi)部知情人士向某記者道出了日亞在中國市場的高層變動。

　　該人士稱，原來中國區(qū)市場分為大陸區(qū)和香港地區(qū)，由福代拓哉統(tǒng)一管理。現(xiàn)在福代拓哉只負(fù)責(zé)香港地區(qū)的管理，中國大陸區(qū)市場則新任了一位總經(jīng)理，由一位臺灣人擔(dān)任。

　　表面來看，管理職責(zé)的調(diào)整是基于大陸地區(qū)和香港分開來管理可以方便結(jié)算，香港采用外匯結(jié)算，大陸地區(qū)采取人民幣結(jié)算。但高層調(diào)整的背后卻是日亞在中國大陸市場的“危機(jī)公關(guān)”。

　　危機(jī)感加重

　　“現(xiàn)在把中國大陸區(qū)市場和香港市場分開來管理，是應(yīng)對市場的戰(zhàn)略性調(diào)整。而由一個臺灣人來做總經(jīng)理，是有意加強(qiáng)該區(qū)域市場的管理，更重要的是和市場更貼近一點(diǎn)，反應(yīng)更快一點(diǎn)。”中國照明學(xué)會半導(dǎo)體照明技術(shù)與應(yīng)用專業(yè)委員會秘書長唐國慶分析道。

　　“中國大陸區(qū)市場發(fā)展需要盡可能采用本地化戰(zhàn)略的思路，所以新任的總經(jīng)理不是日本人，而是臺灣人。他的思路會更接近大陸，溝通也會方便很多。”日亞內(nèi)部人士表示，人事的調(diào)整其實(shí)也是基于市場策略的變化。

　　而戰(zhàn)略調(diào)整的背后，是來自中國大陸本土顯示屏芯片廠商的壓力。

　　包括華燦光電、士蘭明芯在內(nèi)的幾家上市公司的芯片性價比優(yōu)勢明顯。此外，大陸封裝水準(zhǔn)與三年前相比，尤其是幾家封裝上市公司的技術(shù)水平提高很快。

　　除了快速崛起的中國大陸同行，日亞的危機(jī)感還來自歐美同行。

　　飛利浦2012年第四季度財(cái)報(bào)顯示，公司LED照明業(yè)務(wù)銷售額同比增長43%，占全部照明業(yè)務(wù)的比例上升至25%。不得不指出的是，旗下Lumileds的LED芯片業(yè)務(wù)營收出現(xiàn)了兩位數(shù)的增長。展望2013年，飛利浦預(yù)估，LED照明年?duì)I收增長率依然可維持在40%左右。

　　而另一家海外競爭對手美國科銳的表現(xiàn)也頗為穩(wěn)健。截至2012年12月30日，科銳公司2013財(cái)年第二季度收入為3.463億美元。與2012財(cái)年第二季度3.041億美元的收入相比，增長了14%;與2013財(cái)年第一季度相比，增長了10%。

　　更為關(guān)鍵的是，上述兩家器件光源跨國巨頭的業(yè)績增長更多得益于其在中國市場的營收貢獻(xiàn)。

　　“日亞做出的策略調(diào)整也是因?yàn)槭袌龆鸬淖兓绻袌龇磻?yīng)不快，你要繼續(xù)保持領(lǐng)先地位就很難。”唐國慶指出，“驕傲就要被市場打敗。”

　　本土化競爭

　　很顯然，日亞已經(jīng)認(rèn)識到中國將會成為世界LED銷售第一的市場。而2011年日亞于中國市場的銷售額已經(jīng)達(dá)到日亞全球銷售總額的27%。

　　日亞公司相關(guān)負(fù)責(zé)人曾在2012年對媒體表示，預(yù)計(jì)2015年，公司來自中國市場的銷售額將達(dá)到全球銷售額的45%。不難看出，日亞對于布局今后10年中國LED市場的野心。

　　2012年3月15日，上海日亞電子化學(xué)有限公司廣州分公司正式開業(yè)，成為日亞在中國繼上海生產(chǎn)基地，香港、深圳、北京之后的又一銷售基地，進(jìn)一步深入珠三角市場。

　　但相比于其他跨國公司的本地化市場開拓力度，日亞的舉動似乎顯得更為保守。

　　唐國慶曾經(jīng)帶領(lǐng)美國科銳借助“科銳心，中國情”的本土化策略快速打開中國市場。外界曾評論稱：“如果沒有唐國慶，就沒有今天科銳在中國的市場表現(xiàn)。”此種言論，也表現(xiàn)出區(qū)域市場管理者對某家跨國公司在當(dāng)?shù)厥袌鲩_拓的重要作用。

　　日亞這次選擇與大陸地區(qū)同文同種的“臺灣人”來擔(dān)任中國大陸區(qū)總經(jīng)理，或許可以看作是為了進(jìn)一步貼近市場，便于溝通。

　　“在日資企業(yè)，中方管理人員的權(quán)力并不是太大。在某種意義上說，日本高層對中方人員的信任度并不是很高。”即便聘請臺灣人就任中國大陸區(qū)市場的總經(jīng)理，業(yè)內(nèi)人士也不看好日亞的本土化策略。

　　除了本土化策略，日亞需要做出改變的還有其備受詬病的“直銷模式”。目前，在銷售模式上，Phi l ips Lumileds、三星LED、科銳等跨國巨頭采用的都是代理銷售模式，而日亞一直堅(jiān)持采用直銷模式。這來源于日亞“嚴(yán)格管理、直接分配”的經(jīng)營策略。

　　“雖然代理模式覆蓋面廣、宣傳造勢比較容易，但我們最高管理層一直秉承直銷理念，希望嚴(yán)控質(zhì)量，把最好的產(chǎn)品送到客戶手中。”日亞高層曾公開表示。

　　“現(xiàn)在日亞更多的注意力還是放在顯示屏領(lǐng)域，顯示屏應(yīng)用廠家相對照明廠家來說規(guī)模還是太小了。如果將來要針對龐大而分散的LED照明應(yīng)用市場，日亞的直銷模式將會面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。”業(yè)內(nèi)人士直言，管理500個客戶比管理3個代理商企業(yè)所要耗費(fèi)的財(cái)力、物力要多得多。

　　看來，革命尚未成功，日亞仍需努力。