并購是把雙刃劍，如何避免“消化不良”?

　　海外并購是企業整合全球資源的主要手段，是企業實現快速發展的捷徑。很多企業抓住了海外并購機遇并因此受益，而折戟沉沙的企業也不在少數，高收益往往伴隨著高風險。因而，LED企業在進行海外并購活動時，應注意以下幾點：

　　量力而行，不可盲目并購。很多上市公司老板為了并購而并購，把很多不相干的產業都整合到自己公司來，卻并沒能在自己熟悉和主要從事的產業里打造出核心競爭力。

　　美國波士頓咨詢公司在其研究報告中指出，中國企業應建立海外并購戰略、制定專業化制度，包括清晰定義并購戰略的參與者、流程、職責、評價和考核方式，運用專業化手段進行行業分析、項目篩選與標的剖析，以及對并購戰略與相關利益方進行及時溝通與信息更新等。企業應有效管理談判和審查流程，識別交易風險，進行整合規劃與執行，實現協同效應和公司成長。長期來看，要想讓并購成為助推公司發展的強力引擎，需要培養與海外并購相關的戰略、組織、流程和管控等核心能力。

　　文化融合是決定并購最終能否成功的關鍵因素。兼并收購，企業家可以通過資本的力量迅速將企業做大。但是，在兼并收購當中，你一定要確定自己有沒有能力去整合這家企業的文化。企業的研發能力、渠道能力、品牌能力，都是可以通過收購獲得的，但如果不能有效地整合企業文化，買回來后就會問題重重，得不償失。

　　海外并購與國內并購不同，它將考驗著企業對收購品牌、組織結構、業務以及人力資源等方面的整合能力，它將面臨著來自政治、金融、法律、人事等方面的諸多挑戰。如何讓海外并購真正發揮效能，不僅取決于企業能否克服國家間宏觀市場環境的差異，更取決于收購企業能否真正“消化”和“吸收”標的企業的精髓，實現二者戰略與經營步調的統一。因而，并購完成后要對并購雙方的文化差異進行詳細的分析，并制定相關的解決差異的方案，在全面導入并購企業文化理念的基礎上，對被并購企業的原有文化，從層次、層面、結構進行全面整合，實現文化融合。

　　留住標的企業中的優秀人才，并培養國際型人才。某公司高管曾說：“花了大價錢買來的企業，隊伍散了、客戶丟了、利潤降了，并購最后可能得不償失。”所收購的資產中，像市場渠道、人際關系等往往是無形的，很有可能隨著關鍵員工的離開而蕩然無存。

　　人才作為最重要的生產要素，已成為全球競爭的核心資源。一般海外并購完成之后，馬上面臨的就是運營挑戰，人力資源及人才問題尤為重要。本國人才對國外的經營環境、法律環境都比較陌生，在思維模式、業務能力、價值理念等方面還不能充分滿足參與國際市場競爭的要求。所以，中企應制定相關的制度，最大程度地減少人事摩擦，充分利用被收購公司的人才繼續開展海外業務，進一步構建全球化組織的各項核心能力人才體系，加強海外并購與現有人才計劃的銜接，引導企業重視并購中海外研發團隊的整合和利用，加強海外與國內研發機構的統籌，不斷培養國際化人才，提升企業的研發與創新能力。

　　產業升級箭在弦上，海外并購或成趨勢

　　對于資本市場占據重要地位的上市公司來說，企業間無論是技術還是渠道的整合，都有利于打造產業鏈的優勢，形成更成熟的業務格局。在產業資本不斷注入的LED市場，并購重組和產業升級推進著市場的整合加速，行業集中度將進一步提高，龍頭企業技術優勢和規模效應也將在整合中凸顯出來。

　　如今，不斷涌現的海外并購案例，反映了全球LED產業格局已悄然變遷，未來的市場將是技術、資金、規模等更具優勢的大品牌的天下。市場的競爭需要強強聯合，行業調整和轉型升級不可避免，并購重組已然成為一種常態。或許，未來幾年中國LED企業在海外的并購腳步將一路“高歌猛進”，海外并購熱情將持續高漲。至于前方有什么在等著我們，不妨拭目以待!