并購的“三岔口”

　　“傳統照明利潤微薄，大家都涌到LED去了。尤其是不差錢的財團，這兩年光是我知道的大大小小的并購案就多達三十多宗。”浙江陽光集團一位市場管理人員對記者說道，此前陽光也通過并購實現海外和大陸LED產業鏈的整合。

　　收購兼并無疑是一種行之有效的資源整合方式。在綠色高效照明時代來臨的前夕，通過收購兼并的方式搶占行將放大的照明市場，已然成為行業共識。

　　現階段，國際芯片巨頭不斷往下游延伸或尋找封裝與應用的合作商進行戰略合作。傳統燈飾照明品牌廠商也都積極地轉入LED行業，從材料、外延、芯片、封裝、應用至管道、品牌的全產業鏈整合，以求分一杯羹。而作為LED封裝、應用垂直整合的企業，更加注重雙頭發展，一方面爭取技術上的獨立研發，往上游外延、芯片擴展;一方面利用本身的銷售網絡，積極構建自主品牌與渠道。

　　“只是并購的方式有很多，關鍵看企業定位、戰略目標、并購目的等等了，還有很重要的就是并購過程采取怎樣的方式或者模式。”澳克士照明總經理潘振華表示。

　　梳理近年照明產業并購案例不難發現，無論企業并購類型多么復雜，分類如何細致，并購總要落實到一定的財產層面，因此企業并購存在一般的模式。“我們根據并購指向對象可將分為資產并購模式和股權并購模式。從具體操作層面而言，股權收購又可以細分為股權轉讓、增資擴股、股權轉讓和增資擴股并用三種模式。”木林森股份照明事業部總經理林紀良對記者分析道。

　　一位業內人士同時也介紹，這從另一角度也可分為：

　　1、橫向并購，企業之間往往存在直接的競爭關系，例如照明類節能燈和LED類顯示屏的同行并購。

　　2、縱向并購，縱向并購是發生在同一產業的上下游之間的并購。發生此類并購的企業之間并非直接的競爭關系，往往屬于相同或近似產業的上下游企業，此種并購目的往往是降低上下游企業成本，擴大產業鏈條影響力。比如GE照明完成對Lightech公司的收購、霍尼韋爾對朗能照明的并購等。

　　3、混合并購，混合并購并非橫向并購或者縱向并購的簡單混合，而是指生在所屬跨度較大的不同行業企業之間的并購。比如美的電氣并購貴雅照明、德豪潤達并購外延片、芯片企業等。

　　“這可以說是并購領域的兩大‘三岔口’。”上述陽光集團市場負責人分析，“無論是宏觀點的縱橫向并購，還是較為微觀的落實到財產利益分配方面，一旦組合起來就有多種變數在里面，何況還要加上隨著時間推移的產業和并購雙方情況的變化等等。”

　　外力“資助” 與“七年之癢”

　　如果說并購是一種方向，那么并購過程的模式就是一種方法，而方法總是與并購雙方或多方的利益指向和目的初衷有著千絲萬縷的關系。

　　模式的基礎就是資金實力。像日本東芝、德國LUMEX控股公司等企業資金雄厚、歷史悠久，同時掌握著光源上游的核心技術。進軍中國大陸市場，自然“高舉高打”。或以LED新光源實現其整體照明系統應用能力，或以過硬的商照理念和技術切入中國工程市場，一下子拉大了與國內品牌的實力差距。