“即使這些是一種概念營銷，也表現出巨頭引領行業的實力。后來者也從中強烈感知：不久的將來甚至是現在，細分終端的系統照明以及工程理念能力是不得不具備的。“澳克士照明總經理潘振華如此評價。

　　行業整合無疑成為行業趨勢，強者更強的局面得到了充分顯現。無論針對技術還是針對渠道的整合，都是為了迎接箭在弦上的LED照明時代。

　　從近年眾多并購案例來看，LED產業的并購主要基于以下思路：

　　1、國際大企業利用并購進入半導體照明領域，最大限度地延伸產業鏈來實現多元化策略，占據產業發展的主動地位使得利潤率最大化。

　　2、小公司和后起之秀多采用橫向合并，優勢互補，利用整合壯大自身力量，提高核心競爭力。

　　3、通過合并、部分收購等方法避開專利產權的限制，取得市場主動權。

　　“中國企業主有‘寧做雞頭不做鳳尾’的習性，所以很難聯盟，多數只能兼并。但如果單純依賴外來的資金或者資源來支撐業績或者打開弱勢市場，無疑又過于幼稚。”今年1月，重新回歸雷士照明就任CEO的吳長江在一次LED應用會議上說道。

　　從眾多并購案分析，以自身成熟渠道希望獲取更高端企業的技術和資金支持，確實有點牽強。

　　最典型的莫過于歐司朗入主佛山照明，按照佛山照明當初的設想，引入歐司朗就是希望與強者聯盟，引入先進的技術，實現自身品牌的強大。然而業內人士表示，歐司朗卻“反客為主”，佛照看似淪為附屬加工廠，LED等較為高端的技術也處于落后境況。

　　另一老牌企業亞明照明和飛利浦“聯姻”也頗具戲劇性。 1993年，上海亞明與飛利浦成立合資公司“飛亞公司”，飛利浦全權負責經營管理，并擁有“亞”字牌使用權。從由于亞字牌商標使用權的限制，上海亞明不得不創建“1923”品牌運營。但是卻出現了照明市場內同一品牌擁有人相互競爭的狀況。為了更好發展亞字牌LED項目，亞明決定與飛利浦正式分手，收回“亞”字牌商標。

　　“其實，利益捆綁的并購模式中最為普遍的一例。當照明行業的中國市場完全開放,擁有資本和技術實力的主并購方可以不再需要提供渠道資源的被并購方了。”一位業內人士分析道，選擇兼并合作的深淺程度，平衡好雙方的戰略需求才是模式選擇的重點。“就像幾年前GE不控股而純粹借用雷士渠道推產品，或者近期不聯營的美的照明與東芝照明的產品輸出合作方式。”

　　企業確定并購模式后須注意的三大風險：

　　1、融資風險。企業并購往往需要大量資金，如果企業籌資不當，就會對企業的資本結構和財務杠桿產生不利影響，增加企業的財務風險。同時，只有及時足額的籌集到資金才能保證并購的順利進行。

　　2、目標企業價值評估中的資產不實風險。由于并購雙方的信息不對稱，有時并購方看好的被并購方的資產，在并購完成后有可能存在嚴重高估，甚至一文不值，從而給并購方造成很大的經濟損失。企業并購，本質也是一種商品的交換關系，對于交易雙方來說需要有靈通的信息，需要有人做促進工作，所以需要建立服務于并購的中介組織。

　　3、營運風險和安置被收購企業員工風險。企業完成并購后，可能不會產生協同效應，并購雙方資源難以實現共享互補，甚至會出現規模不經濟，整個企業反而會被并入企業拖累。而且并購方往往會被要求安置被收購企業員工或者支付相關成本，如果并購方處理不當，往往會因此背上沉重的包袱，增加其管理成本和經營成本。甚至可能出現技術人才流失，管理人員罷工的危險。