人有生老病死，這是自然規(guī)則，哪怕就是天皇老子也不例外。作為企業(yè)老板，身上肩負(fù)的不僅僅是一家人的責(zé)任，還有成百上千，甚至上萬(wàn)員工的生計(jì)問(wèn)題。隨著年齡的不斷增長(zhǎng)和商業(yè)環(huán)境的變遷，很多老老板都開(kāi)始覺(jué)得力不從心，讓子女或職業(yè)經(jīng)理人順利接班自然而然成為老老板們的最大愿望。然而，要將這么大的一個(gè)盤(pán)子交給兒女或職業(yè)經(jīng)理人來(lái)端，很多老老板還是放心不下的。如何選拔并培養(yǎng)好企業(yè)的接班人，已經(jīng)成為老老板們最關(guān)心的問(wèn)題。本期我們將圍繞“接班人問(wèn)題”來(lái)進(jìn)行探討與交流。

　　背景篇：

　　接班人管理：百年老店的“換湯大法”

　　雖說(shuō)“換湯不換藥”在一般情況下常含貶義，可在企業(yè)的傳承問(wèn)題上卻不可一概而論。

　　成就一家百年老店的元素很復(fù)雜，接班人是較為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。百年老店的品牌文化沉淀是無(wú)形的價(jià)值，好比極品葡萄酒越陳越香，但接班人卻是“鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵”。如何選拔好輪番上陣的“流水兵”，實(shí)現(xiàn)百年老店的“換湯大法”，是困擾著許多企業(yè)及企業(yè)家的問(wèn)題之一。

　　我們不妨看看那些歷經(jīng)滄桑、老而彌堅(jiān)的百年企業(yè)是如何選拔、培養(yǎng)接班人的，或可受到一些啟發(fā)。

　　百年家族企業(yè)大國(guó)的“立賢”之道

　　日本是不折不扣的“家族企業(yè)大國(guó)”。有統(tǒng)計(jì)稱，日本創(chuàng)業(yè)100年以上的企業(yè)超過(guò)2.1萬(wàn)家，創(chuàng)業(yè)200年以上的企業(yè)也超過(guò)了3000家，更有7家企業(yè)歷史超過(guò)1000年。如此驚人的數(shù)字讓人咋舌之余，不禁心生疑惑：是什么造就了日本的“百年企業(yè)效應(yīng)”?

　　深究之下不難發(fā)現(xiàn)，造成此種現(xiàn)象的根源在于其獨(dú)特的傳承模式。

　　日本家族企業(yè)多具有“單子繼承制”和“終身雇傭制”的特點(diǎn)。世界最古老的法師旅店位于日本石川縣，在千余年的歷史中，主人始終沿用長(zhǎng)子繼承制來(lái)指定接班人，旅館的仆人也同樣以世襲制代代相傳，可見(jiàn)日本對(duì)“血緣”、“家族”觀念的重視并不亞于中國(guó)。

　　可長(zhǎng)子世襲制有其明顯的弊端，要是長(zhǎng)子無(wú)能難堪大任或是沒(méi)有兒子，家族糾紛、企業(yè)危機(jī)都可能招致百年基業(yè)毀于一旦。因此，日本家族企業(yè)往往會(huì)通過(guò)招贅女婿、收養(yǎng)養(yǎng)子等做法，在不分割財(cái)產(chǎn)“總有制”前提下，將沒(méi)有血緣關(guān)系的才干之士立為一家之主。像松下幸之助、豐田汽車(chē)創(chuàng)始人豐田佐吉在傳承的時(shí)候就把家業(yè)傳給了自己的女婿。

　　日本最大財(cái)團(tuán)之一的三井集團(tuán)就有好幾位繼承者是三井家族的“女婿養(yǎng)子”。三井曾有掌門(mén)人甚至宣稱，“我寧可要女兒而不要兒子，因?yàn)橛辛伺畠何铱梢赃x擇我的‘兒子’!”這種“女婿+養(yǎng)子”的模式無(wú)疑會(huì)強(qiáng)化信任基礎(chǔ)，同時(shí)也能擴(kuò)大接班人選擇范圍，避免拘泥于從親生兒子中選擇，有利于保證接班人的素質(zhì)和能力。

　　古語(yǔ)有云“道德傳家，十代以上;耕讀傳家次之;詩(shī)書(shū)傳家又次之;富貴傳家，不過(guò)三代”，日本家族企業(yè)在“立賢”不“立親”的傳承模式之下，依靠“仁愛(ài)”、“貴和”等原則，將修身、齊家、治國(guó)三者緊密串聯(lián)起來(lái)，在內(nèi)部保持了縱向的和諧和橫向的彈性，形成了企業(yè)“慈”、員工“忠”的日本長(zhǎng)壽企業(yè)特點(diǎn)。

　　通用電氣：享譽(yù)全球的“繼任者計(jì)劃”

　　美國(guó)通用電氣有限公司是當(dāng)今世界最大的多元化企業(yè)，可通用電氣令世人津津樂(lè)道的不僅是其所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益，還有其享譽(yù)全球的“繼任者計(jì)劃”。在其120多年歷史的中產(chǎn)生的9位董事長(zhǎng)兼CEO都是從內(nèi)部選拔出來(lái)的，并且都實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定可靠的交接。

　　杰克·韋爾奇帶領(lǐng)通用電氣創(chuàng)造了世界神話，被譽(yù)為“全球第一CEO”。可在其自傳中，韋爾奇寫(xiě)道“選擇接班人的工作不僅是我職業(yè)生涯中最重要的一件事，而且是我面臨過(guò)的最困難最痛苦的選擇。我的成就將取決于我的繼任者在未來(lái)20年里將公司發(fā)展得如何”。

　　“繼任者計(jì)劃”是一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某绦颍笾乱?jīng)過(guò)五個(gè)步驟：一、CEO在離退休8年時(shí)開(kāi)始啟動(dòng)接班人計(jì)劃，與董事會(huì)擬定一個(gè)幾十人不等的候選人名單。二、將候選人放到不同崗位鍛煉，韋爾奇在任期間就曾讓他的候選人在4年內(nèi)換了17個(gè)崗位。三、考核與篩選，第一步約3年后將候選人縮減為8人，在準(zhǔn)備接班前2年左右，最終確定3名候選人作為重點(diǎn)對(duì)象。四、通過(guò)多種方式對(duì)3名候選人進(jìn)行近距離接觸、考察、了解。五、召開(kāi)董事會(huì)，取得一致意見(jiàn)后，定出最后接班人。新CEO宣布后，要在原CEO帶領(lǐng)下度過(guò)半年左右的“適應(yīng)期”，熟悉全面情況，然后正式上任。

　　通過(guò)這一長(zhǎng)期性的、有策略、分步驟的“繼任者計(jì)劃”，通用電氣不僅成就了雷杰?瓊斯、杰克?韋爾奇、杰夫?伊梅爾特三代領(lǐng)導(dǎo)人薪火相傳的佳話，同時(shí)也使通用電氣這一百年企業(yè)實(shí)現(xiàn)了變革性的跨越。

　　李錦記與“家族委員會(huì)”

　　李錦記由李錦裳創(chuàng)辦于1888年，至今已成為國(guó)際知名的頂級(jí)中式醬料品牌。中國(guó)百年企業(yè)并不多，“富不過(guò)三代”的魔咒籠罩在家族企業(yè)頭上，而李錦記已世襲五代，可說(shuō)是國(guó)內(nèi)百年企業(yè)傳承的典范。

　　李錦記第三代傳人李文達(dá)先生認(rèn)為，一個(gè)家族企業(yè)的延續(xù)，不僅是事業(yè)的延續(xù)，更重要的是家族精神的延續(xù)與傳承，為此，李錦記于2003年建立了溝通家族成員的平臺(tái)——家族學(xué)習(xí)和發(fā)展委員會(huì)。家族委員會(huì)包括了全部26名家族成員，下設(shè)李錦記集團(tuán)、家族辦公室、家族基金、家族培訓(xùn)中心、家族投資公司。在家族委員會(huì)中，不討論企業(yè)經(jīng)營(yíng)，只規(guī)劃家族建設(shè)。

　　在此原則上，李錦記制定了“家族憲法”，成為家族成員不可逾越的行為規(guī)范。“家族憲法”涉及股權(quán)的繼承和轉(zhuǎn)讓、家族成員的雇傭、董事會(huì)等關(guān)鍵內(nèi)容。比如要求家族成員必須在外創(chuàng)業(yè)，工作三至五年才能會(huì)家族企業(yè)、不要晚婚、不準(zhǔn)離婚、不準(zhǔn)有婚外情，如果違反就要自動(dòng)退出董事會(huì)等。

　　李錦記第四代掌門(mén)李惠雄稱：“別的家族把核心放在企業(yè)永續(xù)上，而我們則放在家族永續(xù)上，只把生意看成家族的一部分，如果家庭不和睦，事業(yè)就會(huì)散掉。”

　　結(jié)語(yǔ)：“天將降大任于斯人也”，可在“斯人”未明的情況下將何以為繼?接班人問(wèn)題是一個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題，可口可樂(lè)、朗訊、寶潔等不少著名跨國(guó)公司都曾由于接班人問(wèn)題沒(méi)處理好而一度影響企業(yè)的發(fā)展。未來(lái)數(shù)年將是中國(guó)企業(yè)陸續(xù)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人交替的時(shí)期，如何順利交接手中“權(quán)杖”便成為不少老企業(yè)家面臨的一大挑戰(zhàn)。