O2O競爭的焦點是擠壓式增長，而不是擴容式增長，策略是高舉高打，基本戰法不是體驗與服務，而是“快、狠、準”。

在互聯網的沖擊下，傳統照明企業在顧客大量流失的情況下，不愿坐以待斃，開始觸電直追。于是誕生一種全新的商業模式——O2O。

在O2O上，很多企業一邊扯開嗓子吼，一邊甩開膀子干，為首的就是蘇寧和二馬。二馬搭建的是平臺，從線上往線下走，而蘇寧剛好與他們相反，蘇寧做O2O準備早——國內O2O第一批玩家;出手狠——連公司名都改成蘇寧云商;宣傳快——將云戰略講到哈佛;落地準——線下線上同價。然而云戰略一年后，收獲的只有失敗的教訓，還看不到成功的經驗。

為什么O2O能讓人看到機會卻抓不到，LED照明行業的O2O到底該怎么做?

價格戰讓照明O2O從大亂走向大治

O2O的目標是最大化地實現信息和實物之間、線上和線下之間、實體店與實體店之間的無縫銜接。線上訂單，實體店體驗消費，用體驗與服務應對價格沖擊。這一切聽起很美，但是忽略一個問題，照明產品的銷量從哪里來?

電商銷量結構很簡單，一是增量，通過創新個性化需求;一是存量，由地面轉移到網上。O2O玩家有兩種，一是本地生活，一是傳統強者。在中國市場諸如蘇寧一直追求規模領先，關注共性市場，共性市場本質不是自由競爭而是寡頭龔斷。

O2O競爭的焦點是擠壓式增長，而不是擴容式增長，策略是高舉高打，基本戰法不是體驗與服務，而是“快、狠、準”三字經，進攻戰打擊面大、力度大、來勢猛，通過價格戰讓行業從大亂走向大治。

而蘇寧之所以進退兩難，是因為它線下能力太強了，由于線下與線上基因不同，如何定價讓蘇寧左右為難：同價，線上則淪為擺設;不同價又變成左右手互搏。價格把O2O的夢擊得粉碎，這不僅是蘇寧面臨的問題，聰明如馬云者也不能給出滿意答案。

而有些專家顯然不會同意我的觀點，理由有三：一、價格戰打了，利潤沒了，品牌死了;二、O2O的核心不是價格;三、美國O2O的贏家玩的都不是價格領先。而實際情況是美國早已過打價格戰的階段，這是我們無法比擬的。

要成功，先擠干價格的水分

而且，中國市場也不是真的低價，到商場超市走一圈，服裝、化妝品、白酒等商品，有幾個可以貼上低價的標簽?其實中國市場在同時展開兩場戰爭——內戰與外戰。外戰是低價，而內戰是高價，使剛解決溫飽的消費者被迫為品牌附加值買單。原因在于中國渠道層級太多，層層加價，使產品國內高于國外。

最近，用服務與體驗創造品牌附加值觀點很有市場，但這個理論的支持點是消費升級，顧客愿意為附加值買單。其實這是對消費者的變化視而不見，對消費升級一知半解。中國有部分人現在買得起那個大LOGO，愿意消費給別人看，這是外生消費。外生消費“50后”、“60后”是主體。O2O要搶的消費主體卻是“80后”和“90后”，他們受過良好教育，又受西方影響彰顯個性，“自我”是標簽，他們消費與品牌無關，而是喜歡，喜歡將消費變成一個感覺，他們親賴平凡，因此，未來更多名牌要變成懶人產品，平民品牌。

因此，未來的市場會集中，比線下更集中，價格天梯就是企業的出路，也只有擠干價格的水分，形成寡頭壟斷才能讓線上與線下同價， O2O才能真正賺到錢。

O2O有春天，但一定不是現在。