透過“用工荒”的現(xiàn)象發(fā)現(xiàn)，除了一小部分企業(yè)因為經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大需要增員，大多數(shù)企業(yè)都是因為沒能“留住”員工而不得已招人補充。面對“用工荒”的困境，企業(yè)該如何應(yīng)對?

　　開“源”：以發(fā)展、創(chuàng)新為根本

　　把招工作為企業(yè)發(fā)展策略

　　中國人口紅利的優(yōu)勢已經(jīng)一去不返了，人們已經(jīng)從物質(zhì)需求轉(zhuǎn)向物質(zhì)及精神需求。“用工荒”，在未來也許會成為一種社會常態(tài)。

　　當(dāng)“用工荒”不再屬于一種特殊現(xiàn)象時，企業(yè)有必要把招工列為長期的發(fā)展策略，以保證企業(yè)的用人需求。除了傳統(tǒng)的人才市場招聘，企業(yè)應(yīng)該開辟更多的招工途徑，如人才推薦激勵制度，對于向企業(yè)推薦員工者實行獎勵制度。太平洋網(wǎng)絡(luò)就一直在實行人才推薦激勵制度。據(jù)筆者了解，對于推薦員工者，一旦成功入職，推薦者會獲得1200元獎金。而推薦資深員工或管理人才，其獎勵金額則更高。

　　另外，實行實習(xí)補貼制度也是一個明智之舉。LED上游企業(yè)，則屬于技術(shù)型企業(yè)，雖然限于規(guī)模、知名度等原因，可能大多數(shù)無法獲得校招的資格，但可以通過提供實習(xí)崗位，實行較好的實習(xí)補貼制度來獲得在校應(yīng)屆生的認(rèn)可。

　　以機器代替人力 實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新

　　經(jīng)濟(jì)新常態(tài)意味著過去那種簡單的投資拉動增長的舊模式正在被慢慢拋棄，國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展也正在調(diào)整為創(chuàng)新驅(qū)動模式。這種模式改變，注定讓企業(yè)由過去勞動密集型轉(zhuǎn)向技術(shù)密集型、知識密集型，由此，企業(yè)自然越發(fā)使用科技含量高和自動化程度高的生產(chǎn)設(shè)備，這就要求整個人力資源結(jié)構(gòu)都必須進(jìn)行重大調(diào)整。換句話說，解決“用工荒”，關(guān)鍵是需要廠家商戶去謀求技術(shù)革新和結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。

　　晟碟集成陳亨由認(rèn)為，自動化、標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)，對于LED這個行業(yè)來說是至關(guān)重要的。因為這樣才能少用工人，在有限的人力資源當(dāng)中，可以用自動化機器來代替，這部分省下來的錢可以給少部分員工更高報酬，才能留得住員工。雖然前期機器的投入成本較高，但是以長期的投入成本來看，自動化生產(chǎn)是未來發(fā)展的趨勢。

　　從這個層面來說，“用工荒”的現(xiàn)象驅(qū)使工廠提高自身科技含量，增加自動化的生產(chǎn)，創(chuàng)造競爭力優(yōu)勢。

　　普萬光電靳濤同樣認(rèn)為，以科技創(chuàng)新發(fā)展壯大的企業(yè)，有一種向上推動力會讓員工感到自我價值實現(xiàn)的成就感，招工自然不會出現(xiàn)困難。

　　節(jié)“留”：以員工為中心是基礎(chǔ)

　　用工荒問題，年年談，但年年都有，上海穩(wěn)潤光電市場負(fù)責(zé)人表示，緩解用工荒，不僅在于招聘上面，企業(yè)更應(yīng)該在如何留人上下功夫，只有企業(yè)對員工好，員工才會對企業(yè)有歸屬感，這是最重要的。

　　員工福利待遇是基本

　　在當(dāng)前的物質(zhì)社會，想要留住人才，最基本的還是員工的薪酬待遇問題。萬潤科技人力總監(jiān)黃鋼告訴記者，“用工荒是中國經(jīng)濟(jì)形勢所衍生的問題，中國很多企業(yè)還沒有跳出Made-in-China的怪圈，主要在人工和材料上壓成本，沒有開發(fā)產(chǎn)品和品牌的高附加值，所以工人工資沒有很大的提升。”物價飛漲的今天，工資不高，工資漲幅又趕不上物價漲幅，員工離職也就不難理解了。企業(yè)應(yīng)當(dāng)改變過去的用人觀念，把員工作為企業(yè)的核心資源進(jìn)行管理與經(jīng)營。

　　營造企業(yè)文化的魅力

　　隨著經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，人們的追求也在不斷地發(fā)生著變化。工人在付出勞動的同時，更多的是要實踐個人價值和個人被尊重的程度。

　　除了工資待遇，企業(yè)文化也是能否留住人才的重要因素。企業(yè)文化，說淺一點，就是企業(yè)對于員工的關(guān)心程度。有消息透露，上海某照明企業(yè)的老板，國內(nèi)的出差，都選擇自己開車，如果當(dāng)?shù)赜腥嗽谄髽I(yè)上班，勢必買點禮物，親自登門拜訪員工家屬。消息來源雖未經(jīng)考證，但這不重要，重要的是，這種方法可以供廣大企業(yè)學(xué)習(xí)效法，提升企業(yè)對員工的人文關(guān)懷，促進(jìn)企業(yè)與員工之間的關(guān)系。

　　如中山品上照明，除了搭建完善的職業(yè)發(fā)展機制、公平公正的激勵機制外，還投入財力、物力、人力為員工建設(shè)圖書館，購置休閑娛樂設(shè)施設(shè)備，召開員工運動會，組織集體生日會，成立品上照明學(xué)堂，開展職業(yè)技能培訓(xùn)等，幫助員工在為企業(yè)創(chuàng)造價值的同時，開心幸福的生活，并實現(xiàn)自我價值的提升和成長。

　　企業(yè)文化的建設(shè)至關(guān)重要，有的企業(yè)或許團(tuán)隊成員沒有高薪，但是他們都很快樂。因此，如何讓員工開心工作，讓員工能夠看到未來，從而愿意與企業(yè)同甘共苦的走下去，這是領(lǐng)導(dǎo)人必須思考的問題。

　　普萬光電靳濤分析道，通過我們企業(yè)自身的實際情況和身邊的一些優(yōu)秀企業(yè)的交流，在LED行業(yè)里面，我們總結(jié)有兩種企業(yè)在人才建設(shè)中不會發(fā)生或者很少發(fā)生招工難的現(xiàn)象，其一是技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)，另外就是企業(yè)文化做的非常優(yōu)秀的企業(yè)，他們以“文化”作為吸引力，一直不斷的吸引和影響人才，這種文化也就是企業(yè)的魅力。

　　所以，我們要提倡企業(yè)應(yīng)該不僅在業(yè)務(wù)上面不斷的發(fā)展與完善，在創(chuàng)新和團(tuán)隊建設(shè)以及企業(yè)文化中，也應(yīng)該不斷的完善與進(jìn)步，這樣才能保證在發(fā)展的同時，團(tuán)隊也能緊跟其后，不斷的成長與進(jìn)步。

　　針對性制定人才培養(yǎng)計劃

　　在珈偉股份副總裁、品上照明副總裁劉克鋒看來，企業(yè)在發(fā)展的過程中，每一步的跨越需要領(lǐng)導(dǎo)與員工共同完成，決策者更多的是需要幫助員工實現(xiàn)自己的夢想，那么企業(yè)也就實現(xiàn)了夢想。”企業(yè)在發(fā)展的過程中，也應(yīng)建立起一套完善的選人、用人、育人、留人機制，通過完善的人才成長、晉升、激勵機制，以及優(yōu)秀的企業(yè)文化留住人才，讓有志之士實現(xiàn)職業(yè)夢想。

　　根據(jù)所從事工作的性質(zhì)，人才可分為基礎(chǔ)型人才、管理型人才、高端管理人才等，隨著大批人才的加入，照明行業(yè)的基礎(chǔ)型人才和管理型人才基本可以滿足需求，但是高端管理人才仍有缺口。對于企業(yè)來說，不同類型的人才需求，可以采用不同的招聘方式來解決。基礎(chǔ)型人才和一般管理型人才，考慮較多的是企業(yè)提供的待遇和福利條件，而對高端人才來說，待遇只是其中的一個方面，他們更多考慮的是平臺的發(fā)展前景，是否可以實現(xiàn)自己的價值，以及企業(yè)能否提供相匹配的資源去實現(xiàn)目標(biāo)。

　　企業(yè)所處的自身現(xiàn)狀和發(fā)展階段不同，在人才需求理念上也有一定的差別。一般來講，基礎(chǔ)型人才和一般管理型人才可以采用企業(yè)自行培育為主的方式，制定人才養(yǎng)成計劃，培育員工素質(zhì)，提升職業(yè)技能，并以完善的晉升渠道實現(xiàn)員工的職業(yè)需求，最終從精神層面增強員工的歸屬感以及對企業(yè)的忠誠度，凝聚企業(yè)前進(jìn)的動力。高端管理人才因為需要具備很高的素質(zhì)和能力，而培養(yǎng)需要較長的時間，尤其是當(dāng)企業(yè)處于快速發(fā)展時期，依靠自己培養(yǎng)的方式很難滿足對高端人才的需求，這種情況下，“空降”也是一種可以考慮的方式，但此類人才的選擇，關(guān)鍵還是在于其與企業(yè)是否有一致的目標(biāo)和共同的愿景。

　　讓員工成為企業(yè)的主人

　　隨著第一期員工持股計劃(草案)亮相，停牌近一個月的洲明科技(300232)3月3日正式復(fù)牌。公告顯示，洲明科技本次員工持股計劃也采取了近期較為流行的結(jié)構(gòu)化方案，該員工持股計劃的集合資產(chǎn)管理計劃合計規(guī)模達(dá)到1.8億元，杠桿比例為3.5倍。按照停牌前的股價計算，該集合資產(chǎn)管理計劃能購買洲明科技的股票上限約為1042.27萬股，占公司現(xiàn)有股本總額的5.13%。

　　西門子公司也在近日宣布，今年，西門子向員工派發(fā)了約549000股公司股票，總價值約為5200萬歐元。與去年派發(fā)的44萬股相比，總量增長25%。包括中國在內(nèi)，來自63個國家的約78000名西門子員工在今年的公司配股計劃中獲益。西門子于2009年推行員工配股計劃，作為購買股票的額外激勵。根據(jù)西門子的配股計劃，員工每購買三股公司股票，就將在三年的等待期結(jié)束后免費獲得一股配股。全球約11.1萬名西門子員工參加了2015年公司員工持股計劃，與去年相比增加4%。

　　結(jié)構(gòu)化員工持股計劃從去年下半年開始流行，各行業(yè)都在不斷深化施行。農(nóng)歷新年之前被炒得熱火朝天的年終獎，在眾多IT巨頭的年終獎中，就有對優(yōu)秀員工實行獎勵股份。實行員工持股制度，其實最重要的一點是，讓員工成為企業(yè)的主人，這是一種員工個體被尊重的最好體現(xiàn)。

　　企業(yè)與員工，利益為兩者之間的核心紐帶。員工持股計劃，在一定程度上將員工收益與企業(yè)未來發(fā)展直接掛鉤，實行利益捆綁，使兩者成為利益共同體，可以極大的提升員工的積極性。而站在員工的角度而言，員工持股計劃也讓員工對企業(yè)更具有歸屬感與責(zé)任感，無疑是一種雙贏的策略。