并購(gòu)頻繁，對(duì)中國(guó)而言利弊幾何?

　　時(shí)下，LED行業(yè)并購(gòu)潮正酣，跨界并購(gòu)儼然成為我國(guó)企業(yè)對(duì)外發(fā)展的策劃。究竟，海外并購(gòu)對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)會(huì)面臨哪些挑戰(zhàn)?是利還是弊呢?

　　對(duì)此，中恒派威電源運(yùn)營(yíng)總監(jiān)文仕分析道：“中國(guó)企業(yè)跨國(guó)收購(gòu)，事實(shí)上，競(jìng)爭(zhēng)主要來(lái)自國(guó)內(nèi)企業(yè)內(nèi)部，資本競(jìng)相推價(jià)，使得最終收購(gòu)成本水漲船高，這正是賣家的高明之處。對(duì)國(guó)內(nèi)本土企業(yè)來(lái)講，品牌經(jīng)營(yíng)時(shí)間短，因?yàn)槲幕町悾就疗放圃趪?guó)外市場(chǎng)立足實(shí)非易事，而借助國(guó)外成熟品牌在市場(chǎng)親和度上可輕松切入，同時(shí)賣家現(xiàn)有的營(yíng)銷渠道也大大縮短市場(chǎng)開(kāi)拓周期、節(jié)約精力，產(chǎn)品可直接快速導(dǎo)入，用金錢換時(shí)間、換精力、換市場(chǎng)、換地位，對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)走出去，贏得海外市場(chǎng)發(fā)展無(wú)疑大大利好，但這種跨國(guó)收購(gòu)也在考驗(yàn)我們中國(guó)照明企業(yè)對(duì)收購(gòu)品牌、業(yè)務(wù)以及人力資源等方面的整合能力，個(gè)人樂(lè)觀相信發(fā)展會(huì)更好。”

　　至于是利弊問(wèn)題，深圳市飛泰科技有限公司董事長(zhǎng)董沛認(rèn)為要從兩方面去看。“首先對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)的全球化戰(zhàn)略和專利權(quán)推進(jìn)是巨大的促進(jìn);但如何消化好國(guó)際大牌真正變成一個(gè)活的和有價(jià)值的資產(chǎn)，對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，我不認(rèn)為所有的購(gòu)并都能出現(xiàn)‘1+1>2’的局面，相反，大多數(shù)將會(huì)消化不良。”

　　深圳市驊圣照明科技有限公司總經(jīng)理許文松認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)面對(duì)的利弊，不在于購(gòu)買價(jià)格的高低，而在于如何整合雙方的資源，真正發(fā)揮“1+1大于2”的作用，再低的價(jià)格，整合不好還是失敗的!

　　相比之下，上海博恩世通光電股份有限公司總經(jīng)理林宇杰則顯得尤為樂(lè)觀。他認(rèn)為，“對(duì)中國(guó)來(lái)說(shuō)當(dāng)然是利大于弊，不僅提升了國(guó)內(nèi)企業(yè)在國(guó)際上的知名度，無(wú)形中也提升了其他中國(guó)企業(yè)的地位，很快消費(fèi)者不會(huì)再認(rèn)為外國(guó)的月亮比較圓，逐漸認(rèn)同本土品牌的產(chǎn)品。”

　　而在艾維新能源科技南京有限公司董事長(zhǎng)張從峰看來(lái)，機(jī)遇與挑戰(zhàn)共存。“在并購(gòu)中前進(jìn)，在前進(jìn)中磨合，在磨合中摸索，在摸索中合作。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這種并購(gòu)是好事，讓更多的中國(guó)企業(yè)走出去，也讓更多的國(guó)際企業(yè)走進(jìn)中國(guó)，在融合中相互了解，相互配合，共同發(fā)展。”

　　對(duì)此，羅姆尼光電系統(tǒng)技術(shù)(廣東)有限公司總經(jīng)理彭銀水則坦言，如果企業(yè)在資金、渠道、國(guó)際化思維和人才等都做好充分準(zhǔn)備的話，應(yīng)該是有利的。

　　但他也毫無(wú)掩飾自己的擔(dān)憂，“我認(rèn)為大部分參與并購(gòu)的企業(yè)并沒(méi)有準(zhǔn)備好，很多企業(yè)并不具備國(guó)際化思維，對(duì)國(guó)際并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)也評(píng)估不足，表現(xiàn)為以下幾方面： 一是資金與成本問(wèn)題，在資金方面我們看到的很多是‘蛇吞象’的并購(gòu)。并購(gòu)資金只是第一筆費(fèi)用，并購(gòu)之后還有許多不可預(yù)見(jiàn)的成本和費(fèi)用是否有預(yù)算?這還不是最嚴(yán)重的問(wèn)題;二是管理與企業(yè)文化的沖突，我在民企和外企都服務(wù)過(guò)，中國(guó)企業(yè)講快速反應(yīng)和效率，外國(guó)企業(yè)凡事都講流程，如果并購(gòu)來(lái)的企業(yè)讓它適應(yīng)中國(guó)式管理模式，可以肯定是失敗的;三是定位的缺失，沒(méi)做過(guò)自主品牌的企業(yè)不知如何對(duì)品牌和產(chǎn)品做好未來(lái)的定位。有國(guó)內(nèi)自主品牌的企業(yè)，也沒(méi)有國(guó)際品牌定位的經(jīng)驗(yàn)。”

　　誠(chéng)然，請(qǐng)一些國(guó)際人才來(lái)經(jīng)營(yíng)和管理的方法聽(tīng)起來(lái)不錯(cuò)，但融合需要時(shí)間，往往請(qǐng)來(lái)的人很難融入看似一個(gè)團(tuán)隊(duì)，實(shí)為兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的“中國(guó)式”跨國(guó)企業(yè)，都將受到信任、授權(quán)、文化差異等的困擾，等2、3年適應(yīng)了，預(yù)計(jì)業(yè)績(jī)也已一落千丈。為此，彭銀水還列舉收購(gòu)主角TCL與臺(tái)灣明基的兩個(gè)由于評(píng)估不足國(guó)際并購(gòu)失敗的案例進(jìn)行一一闡述。

　　據(jù)悉，2004年國(guó)內(nèi)的TCL收購(gòu)了法國(guó)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，隨后又收購(gòu)了阿爾卡特手機(jī)部門，最終以巨虧收?qǐng)觯坏貌粚⒆钯嶅X的TCL國(guó)際電工賣給了法國(guó)羅格朗來(lái)挽救整個(gè)集團(tuán)。無(wú)獨(dú)有偶，2005年臺(tái)灣明基并購(gòu)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)幾乎沒(méi)有花1分錢，還獲得西門子2.5億歐元“陪嫁”，最終以巨虧告終。

　　正如彭銀水所言，作為中國(guó)人，我們希望這些中國(guó)同行并購(gòu)能夠名利雙收，讓中國(guó)企業(yè)有機(jī)會(huì)真正掌握LED上游核心技術(shù)!