活著靠規(guī)模、細(xì)分、成本優(yōu)勢(shì)

　　在行業(yè)集中度不斷提升的過(guò)程中，未來(lái)哪類(lèi)企業(yè)更容易能活下來(lái)?千軍萬(wàn)馬過(guò)獨(dú)木橋，到最后拼的全是實(shí)力。沒(méi)有資金和技術(shù)的企業(yè)，除了接受被并購(gòu)，恐怕就只能等死。

　　丁龍言之有理，活下來(lái)的要么是規(guī)模化的品牌通用照明型企業(yè)，要么是細(xì)分領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)化品牌企業(yè)，要么就是具有成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的代工企業(yè)。

　　“聯(lián)盟”替代并購(gòu)

　　2015年，LED照明行業(yè)并購(gòu)、倒閉的案例達(dá)到行業(yè)發(fā)展歷史最高峰。截至2015年11月，我國(guó)的行業(yè)并購(gòu)金額達(dá)到408億元，2014年并購(gòu)金額才60億元，增長(zhǎng)幅度高達(dá)580%。

　　但是隨著中國(guó)財(cái)團(tuán)并購(gòu)飛利浦lumileds遭美政府阻撓，歐司朗出售業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)激烈以及一些并購(gòu)后企業(yè)失敗案例的警醒，加上更加嚴(yán)峻的形勢(shì)，并購(gòu)的新鮮感將會(huì)慢慢褪去，且LED企業(yè)的掌舵人也將更清晰地認(rèn)識(shí)人才資源、管理機(jī)制、企業(yè)文化差異等更多潛在風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。因?yàn)椴①?gòu)后的整合，是一項(xiàng)復(fù)雜且代價(jià)高昂的管理行動(dòng)，不但非常費(fèi)時(shí)，且變量最多。所以，不排除未來(lái)，并購(gòu)的呼聲趨弱，而“戰(zhàn)略聯(lián)盟”成為L(zhǎng)ED界新競(jìng)爭(zhēng)手法。即LED上中下游同一等級(jí)的互補(bǔ)型企業(yè)、或是直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間，會(huì)出現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，冤家路寬的局面，一邊各自保持產(chǎn)權(quán)獨(dú)立，一邊同仇敵愾。

　　黃金時(shí)代后會(huì)有期

　　對(duì)于未來(lái)，歐普董事長(zhǎng)王耀海認(rèn)為，盡管大家都在談中國(guó)經(jīng)濟(jì)正面臨著最冷的寒冬，但他卻堅(jiān)信LED照明行業(yè)又遇到了一個(gè)至少是黃金10年的大機(jī)遇，他認(rèn)為未來(lái)的3到5年是行業(yè)變革、整合的全新時(shí)代，所以，需要快速試錯(cuò)、調(diào)整、前行。而唯有聚焦、專(zhuān)注，才能夠成為行業(yè)的整合者。

　　結(jié)語(yǔ)

　　寒冬還未到來(lái)，但寒冬也不可怕，它將行業(yè)的問(wèn)題暴露出來(lái)，向?qū)嵙ζ髽I(yè)暗示了發(fā)展的機(jī)會(huì)，也是很好的深度思考與苦練內(nèi)功的時(shí)機(jī)。要感謝那些倒下的企業(yè)，才成就了那些在大浪淘沙中勝出的成功企業(yè)。

　　中國(guó)首富宗慶后所身處的飲料行業(yè)雖然傳統(tǒng)，但依舊是一個(gè)有剛性需求、充滿(mǎn)想象空間的市場(chǎng)。所以盡管面對(duì)傳統(tǒng)實(shí)業(yè)的嚴(yán)冬，宗慶后依然堅(jiān)信“我們永遠(yuǎn)是朝陽(yáng)企業(yè)，因?yàn)闊o(wú)論什么時(shí)候人們都是要吃要喝”。LED行業(yè)也一樣，真正解決剛性需求的產(chǎn)品，是不會(huì)凋零的。即便有寒冬論，也意味著正孕育新希望。

　　在很多人因?yàn)橥獠凯h(huán)境而時(shí)喜時(shí)悲，不能自持時(shí)，若能擦亮眼睛，一步一個(gè)腳印，扎扎實(shí)實(shí)發(fā)展自己的企業(yè)和產(chǎn)品，將能抓住最好的機(jī)遇——不論春夏秋冬。