作為新中國第一家股份制上市公司，上海飛樂音響股份有限公司(以下簡稱飛樂音響)每個階段的發展都備受各界關注。繼2002年成功收購中國近百年的傳統品牌—亞明照明之后，飛樂音響又于2014年底成功并購了北京申安集團，實現了重大資產重組以及實現了國有企業和民營企業混合經營體制的上市，這在國內實屬首例。
值得關注的是，原申安集團董事長莊申安先生，也在2015年被飛樂音響正式提名為公司總經理。莊申安時代，飛樂音響股價扶搖直上，業績突飛猛進，并購喜萬年，接連斬獲海外大單。在重組之后的一年多的時間，民營企業老板遇上照明國家隊到底碰撞出了什么樣的火花?近日，記者走近飛樂音響股份有限公司總經理莊申安，面對面與其展開深度對話。
經典語錄
● 既然你是改革創新，那肯定不會是大多數人都認可你的，大家都認可你，那就不是改革創新了。
● 行為轉變理念，任何事情都要先行動起來，行動是正確的，理念、思想自然能實現統一。
● 要有一個寬大的、影響世界的心胸，才能發展世界的業務。
● 我們不是去改變世界，我們是去融入國際。
● 只有失敗的企業沒有失敗的行業。
● 對于每一家企業來說只有兩種結果，成功和失敗。
● 用發展的過程來解決發展當中存在的問題。
● 優良的行為，長時間地重復就形成了一種文化。良好的行為，長期地積累延續下去就成為了文化。
● 你不是一個產品提供者，而是一個多功能解決方案的提供者、解決者。
● 中國照明行業走出去，不單單是把產品賣掉，也不是簡單的產品轉移，而是觀念的轉變，走向世界、了解世界，接受世界的管理，不是我們管理世界。
談混合制
一個優化的重組
從2009年開始，飛樂音響就剝離了旗下除了亞明以外的幾乎所有業務，逐步收縮或退出非優勢主業，重點發展綠色照明產業。但實際上，進入LED時代以后，亞明轉型較為緩慢，業績不溫不火，在發展過程中缺乏活力和激情。
從市場化的角度來看，亞明曾經走的是渠道路線，特別是傳統照明渠道非常順暢，毛利率也很高，企業經營非常輕松。但是LED時代，傳統渠路線出現困境。而作為照明工程商，申安在全國擁有非常大的生產基地，同時握有大量的市場資源，但是企業自身的發展遇到了瓶頸。
2014年底，飛樂音響和申安合并之后，國企和民營的兩種身份制整合在一起，剛好發揮了各自的優勢。彌補了各自的短板。2015年重組之后，飛樂音響第一年營收超過50億，整個的業績翻了一番還要多，增長了138%，利潤增長了將近500%，完成了5倍的利潤增長，這在飛樂音響的歷史，甚至于整個中國照明界的歷史上都是沒有的，這就是整合后的結果。
在莊申安看來，國營和民營的理念完全不同，一個是規范，一個是靈活;一個講究流程，一個注重高效，兩者結合是互相優勢的整合。申安缺的是上市的平臺，資金的平臺，傳統的知名品牌，也缺少規范化國有背景下的企業管理;亞明和飛樂音響則缺少民營企業的高效、靈活和激情。飛樂與申安的整合，從市場化來說，是一個非常優化的重組。
對于這一次重組，莊申安認為，這完全是一種市場化的融合，并且雙方都做到了寬厚、信任和禮讓。以往中國混合型體制改革失敗的根源在于彼此的不信任。一方面是因為民營企業沒有一個宏大的全局觀念或者沒有用一種整體發展的戰略去思考問題。另一方面是因為兩種文化、兩種體制，兩種理念、兩種行為規范沒有很好融合所導致的結果。
談管理
行為轉變理念
“任何一個事物，你想讓所有人都說好，那么你這個事情就不一定好了，那是一種強制性的。應該是有一部分人說好，一部分人說不好，甚至大多數人說不好的時候，你取得了好的結果，最終還是能得到大家認可的。“莊申安上任之后的第一件事就是實行內部改革創新，然而面對改革過程中的重重困難，他提出用發展的過程來解決發展當中存在的問題。
“既然是改革創新，那肯定不會是大多數人都認可的，大家都認可，那就不是改革創新了。”
由于民企與國企兩種文化、兩種機制存在巨大差異和沖突。作為面向公眾的上市公司，飛樂音響留給莊申安用來整合的時間非常短暫。在掌管飛樂音響后，他向飛樂音響的全體員工提出了“約法三章“：第一章，統一行動、令行禁止;第二章，團結融合、靈活高效;第三章，廉潔自律、嚴禁腐敗。
莊申安的管理思路是：行為轉變理念，力圖快速在行動上形成慣性。“任何事情都要先行動起來，先不去爭論錯和對，既要融合又要改革還要發展，行動是正確的，理念、思想自然能實現統一。優良的行為，長時間地重復就形成了一種文化。良好的行為，長期地積累延續下去就成為了文化。”
談戰略
打開國際市場
進入2015年，飛樂音響首先對整個發展戰略進行了調整，并提出了國際戰略、品牌戰略、資本戰略三大戰略，“這三大戰略是整個飛樂音響三到五年的發展戰略，同時也是一個走出去的戰略”。
“2016年是國際年，飛樂需要做的事就是如何把自身融入到國際理念當中，并且要學會去適應國際的經營模式及其行為準則，而不是去改變世界。”
莊申安認為，產能輸出、服務輸出，是國家戰略的一部分，走出去戰略不僅僅是企業的一個行為，也是我國的國家戰略。企業要按照國家戰略來實施，特別是對目前的LED企業來說，不實施走出去計劃的結果只會走上光伏同樣的命運。同時，在國外對我國商品實行反壟斷反傾銷的情況下，企業的產能、服務、市場走不出去，也就無法打開國際市場。
