渠道策略：找準切入點 主導市場價格

　　如果看到了商機，那如何切入則是最關鍵的一步。仍然回溯到2012年，那時LED燈管的價格奇高，出廠價二十美金，終端價格則高達四五十美金。而木林森卻一舉推出了10美金的LED燈管，令業界一片震驚。并在2013年6月組織了一個超級訂貨會，現場直接訂貨就達8496萬。值得一提的是，此次訂貨會木林森采取由總代理直接下定金簽約，一改以往分銷商簽單，給定金總代，再由總代打款給工廠的付款方式，商業規則發生了質的變化。

　　這一舉動，也引起了業界巨大的震撼，木林森也曾因此被指LED行業的價格屠夫和競爭規則破壞者。

　　談及此事，林紀良表示，當時的判斷是，木林森是全球最大的LED光源生產基地，任何產品必須要以這個為基礎來發展。“我們選擇以LED燈管作為最開始介入的產品，一方面，LED燈管的燈珠量非常大，占總體成本的40%-50%左右，而木林森燈珠的性價比又有絕對優勢，以燈管來切入市場，我們可以說有先天的成本優勢，推出的價格自然可以做到很低;同時，LED燈管的使用的范圍廣，涵蓋到家居、商用以及公共照明這三大照明板塊，市場容量非常大。” 這種策略在今年他們推燈絲燈上如出一轍，LED在燈絲燈中所占的比重比較高，這就意味著木林森在燈絲燈上的發揮空間也會更大。

　　當時代理商在選擇品牌的時候，都處于觀望的狀態。“我們從產品、資金、營銷思路以及具體落地的營銷隊伍，方方面面讓這些代理商有信心，當然代理商也是在冒險，不可能做得很好才判斷要跟著走，經銷商也要賭一把，但我們的價格和品牌魅力也足夠吸引他們。”

　　這一發便不可收拾，木林森的發展勢如破竹，其對市場的決斷力和迅猛反應速度更是令人刮目相看，但也有不少人指責他們的以低質低價炒作，破壞市場的良序競爭，充滿了爭議和質疑，直至后來木林森逐漸壯大， 并主導了整個LED市場的商業規則時，人們才反應過來，木林森LED的輕舟已過萬重山。

　　企業發展：前瞻力+高度執行力+善于合作

　　找準時機和切入點，無疑會起到事半功倍的效果，就如雷軍所說“站在風口上，豬也會飛”，但那時站在風口上的人太多，而木林森為何卻能異軍突起?

　　木林森從1997年成立，成立后幾乎每年都保持60%的增長，“我們現在在想五年后的事情，在做五年前規劃的事情。并且確確實實地執行到位。”據林紀良透露，木林森孫董事長很多事仍然親力親為，每天很早到公司，親自抓研發生產和發展策略，無論是項目的規劃還是公司內部高層管理的協調，他都親力親為，徹底地把事情扎扎實實做好，而且非常愿意跟弟兄分享事業的成果。在一萬一千多人中，有將近一千個員工已在木林森工作了十年，形成了非常強大的默契和凝聚力。

　　同時，木林森是個善于合作的企業，從渠道開拓到上下游供應鏈的打通，再到國際市場的開拓，我們可以看到木林森合縱連橫，打造國際照明巨頭的“野心”可見一斑。林紀良也坦言，木林森是個善于合作的企業，共同聯合，才能有較快的發展。

　　據了解，木林森還是業界自動化程度最高的企業，人均生產效率在整個行業達到最高水平。“現在國家也在提倡工業4.0，我們本身就一直在走自動化、智能化和數據化的管理，希望把整個生產進行升級。我們固晶打晶每個人操作8-12臺，有些高一點的可以達到12-16臺都有。”而業界卻僅僅只是三、四臺的水平。

　　所以其成本能做到這么低，就不足為奇了。關于低質低價，林紀良先生也作了回應，他表示，我們首先要去定義什么叫低端。木林森邁進了飛利浦的供應鏈，GE的供應鏈，也在westone house lighting 的供應鏈，還有三星、摩托羅拉、海爾、海信、TCL以及美的、格蘭仕等星級品牌的供應鏈;另外，木林森在國內顯示屏市占率高達70%;而且，木林森照明成品的終端投訴和退貨比率低于萬分之三，燈珠的不良率更低，十萬分之一。

　　有絕對優勢的價格，穩定的質量，產品供不應求，客人直接付現金，這確實有些不可思議。但其高效的團隊協作效率，在工藝和技術上的精益求精，以及高自動化的生產效率或許更好地回答了這些質疑。

　　“我們經常保持一個心態：有不虞之譽，有求全之毀。在行業里，我們互相尊重，不會因為自己做的這個技術路線，就去否定別人的技術路線，我覺得永遠沒有必要去證明別人是錯的，只需要證明自己是對的就可以了。把自己做好，比什么都重要。”林紀良先生如是談到。

　　未來規劃：實現全球覆蓋

　　“我們想讓這個世界更有效率地更劃算地使用LED產品，我們希望盡我們的努力為地球為人類作一點貢獻，Change a lamp, Save the world.。”對于未來的愿景，林紀良向阿拉丁新聞中心記者如是說道。

　　關于具體的計劃，他介紹到：“木林森接下來有三大板塊，第一個就是在LED器件的基礎，一步一步地發展，從LED繼續往前走，未來可能也會涉足IC和封裝。

　　第二個板塊是照明生產制造，將大部分生產轉移到內地，也是希望打造一個全球最大的照明制造基地，除了做自有品牌，或者未來合作品牌的生產以外，也可以幫超市品牌，渠道品牌來做代工或者服務。

　　第三個就是品牌運營，把整個的產品直接放到市場的終端去，只有做品牌才可能真正掌握市場的終端，讓我們對終端市場消費的需求能夠得到更直接的回饋。我們要在制造以外，創造出更高的附加價值，才能享受一定的品牌溢價。”

　　木林森的海外布局也令人矚目，收購歐司朗就是為了打通他們出海口的重要一步。另外，他們在美國、印度和迪拜中東等地正式設立了子公司或辦事處，并分階段實施他們的海外戰略，拓展當地的品牌和渠道。

　　“我想未來實現全球覆蓋，透過木林森的品牌和渠道建設，把產品銷售到世界的每一個角落。”林紀良對全球戰略如是說。

　　關于行業的發展，林紀良指出，從全球的角度來看，GDP仍然是往上走，所以整個經濟規模還是往上走，只是增長的幅度是大還是小，增長的區域在哪里，增長的行業和領域是在哪一塊?增長的企業是哪一些?

　　竇林平秘書長也曾講到，去年中國出口增長只有三個行業，第一核能裝備，第二高鐵行業，第三照明行業，照明行業是出口9個點的增長，如果單看LED，則有20%的增長，而且未來三到五年都還是這個態勢在進展。”林紀良對產業前景充滿信心。

　　而談到未來光的形態，林紀良也表達了他的看法，LED對整個行業，最大的改變有兩點，一是LED的尺寸小，讓整個照明燈具的設計，沒有任何的界限，燈具可以任意設計;第二點是數字化，LED數字化的特性，讓整個照明行業，讓整個光的表現有更大的延展性，有更多的可能性。未來的光將有無限可能。

　　“做好燈，要做人人買得起，人人買得到的好燈”，林紀良強調了木林森的愿景。可以說，木林森這種大刀闊斧降低LED成本的舉動，大大地推動了全球LED普及的進度。“我想，中國的制造其實可以用一個自己更專業更專注的方式，用自己的路徑去改變整個行業的格局。”最后，林紀良如是談總結道。