LED少數派創始人貓老爺曾不止一次私下與我感慨：LED現在陷入發展困境，不再如初期整個行業為不斷提高光效興奮不已，原因是在于光效突破之后，LED產業的特殊性致使它完全沒有模仿的對象，整個國際都沒有找到方向，同處迷茫期。
再放眼看看飛利浦、歐司朗和GE等國際三大傳統光源，他們現在不也在摸著石頭過河?
所以，中國照明制造實際上已經處于沒有模仿對象的“無人區”時代，歐普作為國內第一梯隊品牌，本身的企業實力與責任促使其必須迎接挑戰LED+時代的無人區之路，但這一路上未知太多，豈能不攢足試錯成本?
綜合來看，歐普上市可能是主動性的有意為之，也有可能是被動性的不得已而為之。
上市后，能否承載“世界級民族品牌”厚望?
“規模是結果，非目標，要專注、安靜地做企業，抵制外界的誘惑，也要有資本犯錯。”——還是許小年。
談到產品和品牌，有兩種常見聲音，一種是純理性派，“只看產品，不分地域”，管它日本還是美國，好用就行。另外一種則是情懷派，胸懷國家與民族。后一種在我們LED照明行業中并不鮮見。我曾經在做一個系列視頻訪談時，問過16位LED照明龍頭企業家，心目中最尊敬的企業家是誰?99%的回答是：華為任正非。沒看錯，不是喬布斯。
歐普上市成功消息放出后，有情懷的有心人士在為民族品牌歡喜的同時，參看目前上市的照明企業，發現并沒有活得特別滋潤和光鮮者，于是擔憂，歐普會否重蹈友商覆轍，難以平衡資本誘惑、權力掌控與企業發展之間的關系，難以承載“世界級民族品牌”厚望。
我等非上帝，自然無法預測未來，必然不會有結論，但依我淺見，或可從以下幾個方面幫助判斷：
1、優秀企業的競爭優勢與宏觀經濟形勢成反比
經濟形勢不好的時候，好的企業反而容易脫穎而出。道理其實也很簡單，經濟形勢大好，企業好壞差距難辨，但是一旦經濟不好，低效企業就難以扛住，必然遭淘汰。
歐普二十年來，不管宏觀經濟走勢如何、行業增速如何放緩、倒閉潮如何涌現，依然保證了市場占有率和利潤率，堅挺上市，對外的信號關鍵詞是：電商、智能跨界、工業4.0，鞏固著渠道、新應用和技術設施這三大支撐企業長期發展關鍵板塊優勢。
安全度過了經濟下行和行業發展下滑的時期，至少能表明，已經成為中國照明第一梯隊品牌的歐普，有走向世界舞臺的底氣和實力。
但是，除此之外，如何保持本地氣質，又兼顧國際視野?這非常考驗王馬兩位舵手的領導力和全球化運營能力。
2、罕見的另一面：工業4.0及物聯網技術儲備
“活下來”只是基本，真正讓歐普與友商拉開距離的卻是罕見的另一面。
前段時間，歐普與華為合作的首個產品在華為旗艦大會上亮相，了解產品基本特點后，我跟歐普人發出了疑問：除了手機和語音控制是否還有其它值得稱道的亮點?
這次參加歐普嘉年華，順便參觀了展示廳與生產線，倒是給了我不少小驚喜。
先來看看，歐普在物聯網方面的考慮。
“專為家居而設計的產品是否也能適用于商業?”、“辦公照明為什么一定是要嚴肅刻板的?”“照明怎么樣才能更關注小孩、老人和婦女?”、“照明如何更好與其它家電互動?” ……歐普CTO齊曉明及照明設計大拿王浴東，在介紹歐普智能產品時，并沒有強調經常被很多企業拿來炫耀的照明控制及顏色的優勢，而主要聚焦“無限連接的可能性”，別小看這看似細微的差別，這關乎產品價值取向以及產品底層邏輯設計，此處釋放的是聚焦“物物相連”的信號。
此外，去年年初，小米聯合13家照明企業，高調宣布抱團推智能照明，至今未見進展。而這13家企業中，至今，除了鴻雁本身布局智能家居，早切入智能照明外，傳統照明領域，唯獨歐普有所行動，聯合華為出品智能家居照明，正式切入了華為Hilink智慧家庭生態，在照明物聯化路上略占先機。
更重要的是，前文提到，照明制造進入了無人區探索時代，事實上，歐普在制造設備上的互聯互通上也已經有所布局。相比國際大廠的“代工模式”，歐普擁有的自造模式，將會成為其它友商難以抗衡的優勢。在王耀海的理念里，未來行業的顛覆在于軟件。據說，如今歐普的生產已經可以通過數據優化算法，工期將由行業普遍的45~60天，縮減到15天，精度達到5mu，如果再配合上完全用軌道式的機器人，價格能降30%。這不僅在提高企業生產效果，亦是真正意義上“為客戶創造價值”。而王耀海還正在考慮，把這一塊獨立運營，可見其對這方面的重視度。
以上，不難看出，其在工業4.0及物聯網技術上不僅有所布局，而是初見成效并且在不斷進行技術儲備，而放眼整個照明行業，這是具備絕對優勢的。
技術儲備，就如同彈藥庫里彈藥若足夠，打什么仗贏面都更大。但是工業4.0和物聯網，都是非好啃的骨頭，歐普已經走在前面，但如何實現超越?也非易事。
但誰抓住先機，誰就更有機會與其它企業拉開差距。
3、企業家精神：做大規模是結果并非是目標
如何做大企業規模?企業最慣用的手法之一是不斷的并購。這兩年來在LED照明行業更是頻現。
然而歐普二十年，卻未有一次并購案。圈內不少人揣測，上市后的歐普，必然并購胃口大開。不怕打臉的我表示：NO。即便并購，也會尤為謹慎。
當然，我是有依據的。王耀海在與許小年的對話中曾透露：“有時候做企業規模的大小并不是目標。也有很多人問我，你賺那么多錢，你要并購啊，你有什么并購的計劃嗎?我覺得這個還是要小心。做實業做了20年，如果要并購，除非你對我們這個企業非常非常了解。企業其實是有一堆問題，但我覺得這都不是問題，企業始終是伴隨問題成長的。但是要經營一家企業不是一件容易的事情，要并購一家企業卻比經營自己的企業更難。”
從這段話中，基本上找到了歐普零并購案的原因：
1、歐普不把做大規模當作目標，而是作為結果。
2、預見到找到合適的并購者不易，并購后的經營更不易。
在此，斗膽預測，歐普日后會并購，但會考慮兩個層面，一是商照企業，雖然歐普對商照早有布局，但是快速達到如家居鐘的強悍地位，買下一家好的商照企業，不失為可行的捷徑;二是會考慮國際渠道及專利，同理，歐普在國際渠道商早有動作，專利布局也不弱，但作為非常有意成為“世界級民族品牌”的企業，搶占先機，渠道和專利將會是這條道上的攔路虎。所以做重點考慮也是情理之中。
不夠，歐普的企業性質和掌舵人王耀海的并購理念，倒是讓我想起了美國一家已經傳承百年的家族企業——美國理想工業，這家企業在全球范圍內提供電氣安裝、環境監測、網絡測試及大功率解決方案等。有意思的是，這家企業已經傳承到第五代了，有兩個特別的地方值得在此一說。
如前面所述，不排除歐普會通過合適的并購進行稀釋以降低過于集中股權帶來的風險。但是美國理想工業的另類模式，也值得歐普研究。
美國理想工業最成功的是組織架構有別于其它家族企業，頂層設置了兩個權重相當的董事會，一是家族，二是企業，并聘用職業經理人為兩會主席，前者關注家族長期發展戰略及社會責任，后者側重企業發展戰略及商務運營。這是非常有趣的一種架構，界定責任，互不沖突，相互支持。回看LED照明企業，不乏在股權結構上栽跟斗的案例，歐普兩位創始夫婦如今持股超過92%，這個比例之高非比尋常，也曾有人擔憂股改難度。而理想工業的方式，未嘗不可效仿。
另外一點比較與眾不同的地方是這個企業從來沒有引入外部的投資，即便是需要大量資金并購。一個企業的并購動機有很多，有的是為了搶占市場，有的是為了整合資源，但理想工業的并購動機很簡單：買下它，然后將它運營一百年。
這與王耀海的并購和經營理念，似乎不謀而合。
