雷士照明成立于1998年，是專業照明燈具與光源電氣領域的領導者之一。王冬雷為雷士照明制定的新目標是“從國內龍頭到全球前三”。

　　“過去這一兩年，我的90%的精力都放在雷士上。別人一直叫我‘工作狂’或‘拼命三郎’，因為我可以每天工作16個小時，幾乎天天如此，除了睡覺就是工作。但和德豪潤達有些不同，過去我的主要精力在研發，現在要面對銷售渠道、市場、原有體系的整合、企業文化的塑造等等，心比以前要累很多。”

　　在王冬雷看來，從德豪潤達到雷士照明，可能是“中國新制造”的一條路徑，一邊是高技術含量的研發支撐，一邊是品牌和渠道，符合“微笑曲線”的要求。

　　他的努力已經初顯結果。8月26日，雷士照明發布2016上半年財報，凈利潤達到1.35億元，剔除撥備后，歸屬上市公司股東凈利潤8214萬，同比增長3.8倍。對比雷士照明往年凈利潤數據，2013年為8100萬，2014年上半年為5800萬，2015年上半年為1700萬，2016年上半年盈利創造了近四年的最高水平。

　　我問王冬雷，在雷士照明的官司和紛爭中，是如何做到“空中改造和加油”的?他說離不開雷士照明本身的品牌和網絡基礎，但目前的雷士照明，從企業文化、產品質量和附加值，已經上了一個新臺階。今天初步的成功，是德豪潤達注重研發和用戶體驗的產品文化與雷士品牌相結合的結果。

　　在產品上，由于全面向LED轉型，目前雷士的LED產品占比已經超過90%，從傳統照明品牌過渡到LED照明首選品牌。過去雷士照明側重商業照明，今天則是商業照明和家居照明雙輪驅動。在終端，雷士照明過去的門店形態很傳統，今天則向O2O體驗中心轉型，實現線上、線下以及粉絲社群的互動交匯。

　　但最重要的，王冬雷認為還是研發。最近兩年雷士照明開發了40多款系列新產品，讓芯片研發部門提前參與照明產品研發，上下游聯合規劃的光電技術平臺現已覆蓋雷士約60%的產品線，到今年底會達到75%，為產品快速開發升級提供了保證。通過改組研發系統，設立預研部門，加強超前技術研究、新材料研究、LED的照明評價新標準的研究，雷士創出了多項新的應用成果，如新型軌道照明系統、天幕照明系統、智能照明系統等，引領照明技術方向。雷士的制造系統也在進行智能化改造，在實現規模生產的同時，滿足客戶個性需求的柔性生產，實現向工業4.0轉化。

　　“我就是要做照明業的‘蘋果’”

　　“理科男”王冬雷喜歡讀書，特別是歷史、財經和管理類的書。他最欣賞的人是鄧小平、杰克韋爾奇和任正非，他也推崇任正非所說的艱苦奮斗和一切以客戶為中心。雖然身家不菲，但王冬雷沒有一件奢侈品，出差就一個大書包，裝的東西越多越好。進入雷士后，王冬雷選擇華為作為企業文化的對標公司，倡導團隊至上，反對個人主義，“以奮斗者為本、以績效為王、以市場為導向”，從個人英雄主義轉型為注重價值分享，注重流程標準化，注重團隊建設和制度建設。這讓雷士照明發生了一些根本性的變化。

　　在雷士照明的培訓教材中，王冬雷親自寫了一篇序言：

　　“種種境遇在驅動我們必須變革，關乎雷士，也關乎雷士每一個個體，而我們現在所做的一切，是為了更有價值和尊嚴。

　　我們尊重且珍惜每一個愿意與我們并齊入列的斗士，無論敬畏，無論虔誠，無論熱烈，無論激昂，都是我們對未來共同的仰望和堅持。

　　星光起場便退去暗淡，理想若在便可無悔。”

　　這話有些悲壯。王冬雷對我說，既然做制造業，就要有一種理想主義精神，否則不可能做好，堅持不下去。靠這種氣質，他贏得了雷士照明原有體系和員工的認同。

　　“我有一種感覺，中國制造業現在的壁壘并不是制造，反而是品牌和銷售渠道，比如雷士照明覆蓋了90%多的縣級市場，這成了壁壘。現在品牌差不多能產生10%到20%的產品溢價。但我相信，未來還是會回到制造，要靠好產品，靠精品。拼價格，糊弄消費者，這種‘亂者勝’、亂拳打死老師傅的局面不可能長久。有些房地產開發商拼命壓照明供應商的價，以為占了便宜，其實不知道它供應的產品可能用了不同的材料。而我們想法是，最后還是產品說話，所以我們要向日本的產品看齊，爭取全面超過飛利浦，所有新產品的開發，內部標準全部超過飛利浦，無論是外觀還是可靠性。只有這樣，才是有出路的路。”