睜開眼睛就購物，大把花未來錢的美國人，把全球經濟都拖入了深淵。

　　美國建立在亞洲、拉美等發展中國家廉價制造業基礎上的過度消費模式，加快了全球經濟惡化。一旦處于領導經濟地位的美國放緩或緊縮消費，下游便會刮起強烈的龍卷風：資金斷裂、工廠倒閉、員工失業。雖然是世界上最大的制造業大國，但作為產業鏈的末端，中國制造業無可避免地迎來寒冬。

　　媒體頻頻曝出由于承受不了危機帶來的壓力，個別企業家走上了不歸路的新聞。冬天來了，但真的是世界末日嗎?

　　過冬術之一 自有品牌護身符

　　除了輸出訂單，美國還輸出一樣東西品牌。美國在控制了全球經濟的同時，也擁有了全世界最雄厚的品牌資產，盡管可口可樂是在中國罐裝的，耐克的鞋子是在中國制造的。如果沒有品牌，我們注定會淪落為給別人做嫁衣的制造大國。當上游稍打個噴嚏，下游便會傷風感冒。

　　以服裝業為例，中國的服裝生產和出口從1994年起位居世界第一，在世界市場上占有近20%的份額，中國服裝(000902,股吧)出口占我國外貿出口額超過1/8，卻沒有哪家自有品牌出口的額度能占到總出口額的0.5%。據有關資料顯示，去年以來，江浙一帶的中小型服裝紡織企業紛紛被卷入 倒閉潮中。服裝業過度依賴別國訂單的制造生產模式將企業帶入了一個惡性循環當中。

　　解決這一問題的辦法只有一個：建立自主品牌，提升品牌價值，改變產業結構，這樣才能改變我們在產業鏈中所處的位置，逐漸由附庸型經濟向主導型經濟轉型。

　　而這種轉變需要的是企業家的眼光和魄力。2008年10月份廣東省的一個制造業論壇上，在不少企業主叫苦聲中，雷士總裁吳長江的聲音顯得異常鎮定。非但沒有抱怨，他還給在場老板開了個藥方：把以前賺到的錢，通通調回來，從頭開始，做品牌，做制造。

　　跟很多制造業老板把精力主要放在接海外市場的OEM訂單上不同的是，雷士在一開始就在品牌上投入了大量的財力和精力，占據了國內商場、服裝連鎖店、飯店等公共照明場所30%以上的市場份額。并成功地首創業內自有商標品牌連鎖的商業模式之先河。雖然是制造業的寒冬，但雷士2008年的銷售額仍保持了50%以上的增長速度，海外的銷售額也同比增長了300%。

　　在國內照明這一行業，雷士領導經濟的形象似乎可以更好地詮釋品牌的重要性。

　　過冬術之二 品牌的四化

　　擁有自主品牌后，是否就可以安枕無憂了?

　　事實上，蕭條時期的企業更需要加大力度維護和打造品牌。奧巴馬的競選口號是change ,we need(我們需要改變)。他以一個革新者的形象出現在美國民眾面前，他不僅用膚色改變了美國人的觀念，更用自己銳意改革的主張迎得美國民眾的支持。

　　一個國家如此，一個品牌也如此。

　　過冬時的品牌如何change?

　　品牌 四化：品牌的精準化、品牌的國際化、品牌的年輕化、品牌的精致化。這四個方面其實是品牌變革必然經歷的過程，只不過未雨綢繆總比亡羊補牢強。

　　品牌精準化，要求品牌定位一定要清晰、精準。因為市場在越來越細分化，以媒體為例，自從分眾發現了封閉環境下樓宇廣告的商機后，一大批新興且細分到極致的媒體更加分眾化地出現在人們面前。比如：手機媒體、地下車庫媒體，甚至商場媒體可謂無所不用其極。因此，你的品牌是誰，對誰說說什么?一定要精準，否則，無的放矢終將一無所得。

　　品牌國際化則要求以全球發展的眼光去定義你的品牌，不要等消費者崇洋媚外了，你才想起來去改變。當年長虹進軍國外市場時，因為其名稱changhong老外無法準確發音而使傳播一度受阻，Haier則以短短的5個字符和易于發音的品牌名迅速被外國人所記憶，因此品牌國際化，不僅要求產品、服務、運營實現國際化，同時也要求由內而外地真正進入國際市場。

　　品牌的年輕化，要求品牌應根據市場發展、消費者的改變而改變。經過100年發展歷程的可口可樂依然是個小伙子，100歲的匡威也仍然年輕。品牌也要與時俱進地改變形象、SLOGN，去順應一代又一代的消費者，贏得他們的青睞，否則，數年后，隨著消費者的老去，品牌也會消失得了無蹤跡。

　　品牌的精致化，要求品牌以細節制勝。我們可以看到，國際大牌之所以不斷受到消費者的追捧，不僅僅因為產品本身，而是品牌處處體現出來的精致化感受，去星巴客僅僅是為了喝杯咖啡么?等三年預訂愛馬仕的包僅僅是為了背到一刻的快感?所謂：上帝在細節中(god is in the detail)。只有關注細節的品牌才能走得更遠。

　　過冬術之三 下沉渠道

　　溫家寶總理2008年11月14日在廣東東莞冠越玩具有限公司調研后向負責人所說的話，說明了國家對中小企業的關注。溫總理說：無論是鞋子、服裝還是玩具，都是生活必須品，不可能沒有市場。

　　市場在哪?客戶在哪?

　　最典型的長三角、珠三角大量的出口加工型企業在一覺醒來后突然發現：客戶不見了!

　　中國7億多人口的農村市場是時候去開拓了。這一市場，往往是企業最容易忽視的陣地，當出口出現問題時，還有龐大的內需市場需要大力去拉動。首先，要把渠道做深做廣做透，經濟危機會使不動產的價值受到波動，中小企業不妨抓住時機，在別人恐懼時貪婪一下，延伸渠道，下沉渠道，把品牌、產品放到老百姓觸手可及的地方。不是沒有市場，而是你要去把握和發掘市場。消費者喝可口可樂而買不到時，不會在下次遇到可口可樂時買兩瓶喝的，這是1:0的事，要么是1，要么是0;要么得到，要么失去。

　　得到和失去對于今年的施華洛世奇來說，其意義非同一般。施華洛世奇代理人早已意識到歐美市場飽和，于是下大氣力去開辟其他品牌并不看好的阿拉伯和亞洲市場，當經濟危機襲來后，歐美的訂單滑落了60%，但是新興市場卻帶來了70%的增長，總量還是增長了10%。

　　廣東不少禮品企業已經關閉，而溫州的禮品行業卻展示出了驚人的耐寒力。因為溫州禮品商發現原來國外消費者都是買中高端禮品，現在開支縮水，不少人轉向買中低端產品，于是他們加大了中低端產品的開發。在剛剛結束的104屆廣交會上，很多溫州禮品商獲得了比往年更多的訂單。

　　由此看來，危機中不是所有的企業都會下滑，關鍵是找到新的機會，開發新的市場，轉變思想，從而實現逆勢增長。

　　作者簡介：李光斗

　　中央電視臺品牌顧問、著名品牌戰略專家、品牌競爭力學派創始人、李光斗品牌營銷機構創始人。李光斗出身于市場營銷第一線，被評為影響中國營銷進程的25人之一，并任北京大學、清華大學、上海交通大學、廈門大學等EMBA品牌學特聘教授，李光斗自1990年開始從事市場營銷和品牌策劃工作，先后擔任伊利集團、蒙牛乳業、廣日電梯、民生藥業、古越龍山、招商銀行、交通銀行、長虹、德爾惠、喜臨門集團等全國數十家著名企業的常年品牌戰略和營銷廣告顧問，親歷了改革開放后中國品牌發展的歷程，具有豐富的品牌建設和市場營銷經驗，榮獲中國策劃業12年杰出功勛獎。

話題：照明企業過冬不想談又不得不談