雷士照明董事長吳長江隱秘的內心世界
摘要：
從此之后，吳長江將迎來他的公眾時刻。以往，雷士照明在國內市場上縱橫捭闔、傲視群雄，成為行業第一的夢想早已在多年前實現。這對吳長江來說不算什么，不是他傲氣，而是當他的對手們在為是否改變渠道方式而躑躇不前的時候，他已處于奔跑狀態。“我在兔子睡覺的時候，超越了他們。現在我是一只兔子，但這只兔子不會睡覺。”崛起于草莽江湖的吳長江明白產業競爭的規則，這是一個彼此較量的搏斗場，每一刻的懈怠都會招來對手的致命一擊。當然，吳長江不必在公眾場合流露他對對手的重視，但熟悉他的人都知道，“吳長江是一個很有危機感的人”。吳長江說自己是一個負責任、追求完美的人，這樣的人“停不下來”，會“很累、很累”。但誰讓他是領跑者？要永遠保持領先，就必須這樣，這是沒有辦法的事。
上市在吳長江眼中不過是一個階段性的目標，在他的內心深處，將雷士打造成全球性的企業，與飛利浦這樣的照明巨頭在國際市場一爭高下，才是一件值得興奮的事。自古巴人好冒險，骨子里的巴人性格注定了他不甘于現狀。所以無論是在股東層面還是在管理團隊上，他有意無意選擇了風格穩健的人作為自己的搭檔。
“從創辦雷士照明開始，我就主動設計了一個制約我的格局。”這曾讓他付出了沉重的代價。如今雷士照明依然保持著這樣的格局，他第一大股東的位置已被軟銀賽富取代。盡管那些后來進入雷士照明的機構投資商在董事會有一票否決權，但吳長江認為這是一件好事。“他們穩健，我喜歡冒險，這樣會讓雷士照明的發展，既保持快速增長，又不至于有太大的風險。”事實上，無論是穆宇、楊文彪這些跟隨吳長江一路走來的創業元老，還是殷慷、張清宇等從飛利浦空降而來的職業經理人，都在性格上與吳長江形成了絕佳的互補。
在股市不振的大背景下，不差錢的雷士照明選擇上市讓許多人看不懂，然而這對吳長江來說卻意義重大，因為“我承諾給高管們的，我都一一兌現了”。在高管們的眼中，吳長江是一個愿意分享的人，正因為如此，雷士才擁有了一個堪稱照明行業豪華級的管理團隊。在同行們為物色不到人才而憂心忡忡時，吳長江早已將照明業的頂級人才延請至雷士照明麾下。在某種程度上，這才是成就“雷士速度”的關鍵所在。如今，雷士照明造就了一批千萬富翁、百萬富翁，這在傳統行業的上市公司中實屬罕見。
毫無疑問，雷士照明是一個打上了吳長江烙印的企業。2008年《新營銷》深入報道了雷士照明的營銷模式。而今，《新營銷》希望通過吳長江的“道”與“術”勾勒出雷士照明未來發展的曲線圖。上市對吳長江是一次總結性的大考，他以優異的成績交出了令所有人滿意的答卷。未來，吳長江的“道”與“術”會將雷士照明引領到何處？這是雷士照明當下更引人關注的話題。[NT:PAGE]“情商”吳長江
赴香港上市對于雷士來說是過去十幾年發展的一個階段性總結。但是對于很有責任心的吳長江而言，這只是又一段征途的開始。作為一家尚在弱小之時就確立了“創世界品牌，爭行業第一”愿景的企業而言，上市，而且是在一個國際化的資本舞臺上，讓雷士擁有了一個更為光明的前景，同時也有了更為沉重的責任。他說：“我停不下來。”
作為重慶人，吳長江身上充滿了激情。當年，他直言選準了照明行業就會一直做下去，不會換來換去，要打造百億級的照明企業。家電、零售企業要實現百億規模的目標似乎輕而易舉，但照明企業要達成這一目標卻很難，而上市，通過嫁接資本的力量，讓雷士擁有了輕松跨越這一目標的平臺與動力。
無疑，目前的雷士可以說有著最好的狀態，相繼中標北京奧運會、上海世博會、廣州亞運會等大項目，雷士品牌逐漸為社會公眾所熟知，品牌影響力如日中天；流程和制度在資本的鞭策下愈加規范；國際化如火如荼；各路人才會聚……但是當雷士駛上了快車道，當雷士達到50億甚至更大規模時，它還能保持最好的狀態嗎？雷士憑借什么快速成長，下一步它還能快速成長嗎？
對于這些問題，吳長江胸有成竹。“一個企業家成功的關鍵實際上不在于他的智商，而在于他的情商。”吳長江情商頗高，與他打過交道的人普遍評價他“大氣，豁達，情商比一般人都要高”。
因為有著高于常人、高于普通企業家的情商，吳長江和雷士才能一路披荊斬棘，以快打強，對合作伙伴、員工、股東以誠相待，進而構建了一個龐大的信任圈，圍繞著精神領袖吳長江，為共同的事業、夢想而奮斗。
優秀的企業家雖然個性有別，但也有相似之處，比如情商總是高人一籌。商業流派有按地域劃分的晉商、徽商、潮商等，有根據思想、內涵被稱為“儒商”的。而“情商”吳長江則以情感為紐帶，以異于常人的獨到而又異常貼心、貼切的做法，以非同尋常的情商帶領雷士一路狂奔。正如《從優秀到卓越》一書的作者柯林斯所言，任何一家卓越公司的領導人都知道，什么才是自己公司真正神圣不可侵犯的。
但是，他們為什么知道？如果說做企業就是不斷地抉擇，那么現如今每一個促使企業走向成功、幾乎可以被稱之為公理的做法，其實在當年可能只是一個模糊的認識，而在今天看來所有“必然”的背后，都隱藏著莫測的歧途。回望雷士走過的路，有哪些經驗可以總結、歸納呢？[NT:PAGE]合作理念：“信”與“利”的價值觀
觀察雷士，很容易就可以看出雷士渠道管理的獨特之處。出于創立品牌的急迫心情，2000年，吳長江借鑒家電行業的經驗，導入品牌專賣制度，為了快速搶占市場，雷士甚至給經銷商高達3萬元的補貼。雖然導入的過程很艱難，但是由于提前對專賣店進行布局，雷士最終樹立了專業化的品牌形象，與當時置身于五金雜貨鋪中的諸多競爭對手拉開了距離，脫穎而出。
但是隨著專賣店的數量達到一定規模，專賣店為雷士帶來巨大的市場價值的同時，也給雷士的運營帶來了一定的風險。事實上，這正是管理學上的一個悖論—管理幅度和管理層級平衡的矛盾。當管理的幅度越來越大，管理的層級必然會增加，而層級增加則意味著管理的成本增加，管理效率、反應速度的降低。對于雷士而言，如果想要更深入地挖掘市場，把自己的觸角延伸到三、四級市場，就意味著以往建立起來的“神經末梢”會在一定程度上失靈。
吳長江不得不對渠道再次做出變革，將各地分散的經銷權集中起來，對幾千家合作的專賣店經銷商進行遴選，在各省相繼成立了運營中心。雷士渠道管理架構的變動，并不單單是物理上的集中，而且是邏輯上的集中。由此，每個運營中心成為一個縮小版的總部，統管區域市場，負責區域市場的倉儲、配送和銷售、管理、市場監督、品牌運作等。
就是這樣一種創新，使得渠道升級后的雷士堅若磐石。遍布全國的36個運營中心讓雷士把市場牢牢掌握在自己的手中。雷士與渠道伙伴堅固的關系和相互信任，面對市場快速而有力的反應，讓競爭對手心生畏懼。
由畏生敬，雷士在照明行業創新性推出的專賣店及運營中心模式由此被大肆模仿，進而引發了中國照明行業銷售模式的集體升級。乃至到了今天，要求經銷商開設專賣店已經成為中國照明行業上下游合作的一個必要條件。雷士的創新被業內人士稱為照明行業的第三次革命—渠道革命和品牌革命。
英國著名供應鏈專家馬丁·克里斯多夫曾經說：“市場上只有供應鏈而沒有企業，21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。”吳長江理順了供應鏈各節點企業的相互關系，讓自己成為供應鏈的管理者，通過創新模式極大地提高了供應鏈的效率。但是，勇于創新的人總能品嘗到甜美的果實。雷士在供應鏈管理上看似不起眼的創新，立即讓自己像坐上火箭一般飛速發展。
總部—運營中心—專賣店體系的三級渠道架構只是構建了供應鏈的骨架，而要讓其有血有肉并不是一件容易的事情。為了解決這一問題，面對廠商關系，天性質樸、性格豪爽的吳長江確立的主導思想是“合作共贏”。
“其實人天生是善的，很多事要溝通，只要以心換心、以誠相待，他一定會理解你，能夠感受得到你，接受你。”篤信儒學的吳長江說。
關于渠道管理，歷來讓人頭疼的問題就是利益分配。廠家強勢，它們會最大限度地利用渠道資源，占用渠道商資金，野蠻壓貨，抑或讓渠道做馬前卒，拓展市場在前，分享利潤在后；而渠道強勢，則會尾大不掉，擁兵自重，擅自行事，不聽從指揮，挾市場以令廠家。雖然供應鏈的上下游進行博弈是很正常的事情，但是由于雙方互相不信任，或者在利益分配上易起糾葛，使得整個供應鏈的效率大大降低。
而雷士渠道則是另外一番氣象。吳長江非常明白，如果渠道沒有足夠多的利潤予以驅動，是無法高效運轉的，但是僅有利潤驅動還是不夠的。雷士為了培育自己穩固的渠道體系，甚至把大部分利潤讓給了渠道商，“讓經銷商先賺到錢”。渠道有了更大的市場空間才能更快地“攻城略地”，反過來推動了雷士高速發展。
吳長江極力在自己的渠道體系中培育一種大家庭文化，讓雷士與全國乃至全球的經銷商都結成朋友關系，即使是渠道商也通過雷士走鋼絲般的利益平衡彼此成為朋友。
2008年金融危機爆發，照明行業渠道商心生彷徨，照明企業普遍減少市場投入，而雷士卻反其道而行之，加大了對渠道商的支持，毅然拿出2億元授信，幫助渠道商開疆拓土，授信對象為全國36個運營中心和1500多個經銷商，一些大的運營中心甚至得到了近2000萬元授信支持，而且這些授信都是免息的。而在此之前的2006年，雷士也拿出1億元授信支持經銷商，幫助經銷商發展。這種做法在中國照明行業是史無前例的，吳長江的大力度幫助渠道商快速成長，也贏得了他們對雷士的高度信任。
作為朋友，吳長江無疑是真誠的、貼心的。但是遇到不愿將心比心的渠道商，吳長江也絕不姑息手軟。2009年，雷士發現浙江區域市場業績老是上不去，二、三級市場專賣店投訴和抱怨較多。經過調查發現，浙江的區域運營中心在經營服務理念上與雷士分歧較大，對二、三級市場專賣店幾乎沒有服務支持，而且另起爐灶做起競爭品牌的產品。吳長江當時在國外考察，他委派公司高管飛赴浙江商談，希望并要求對方整改，回到正軌上來，卻遭到拒絕。對方認為自己是一方“諸侯”，面對浙江偌大的市場，雷士不敢拿自己怎么樣。孰料，在談判破裂后，吳長江二話不說就撤掉了該運營中心，另覓人選。一年后，新成立的浙江運營中心就進入雷士全國銷售額前三名。此次事件只是在個別行業性媒體上引起了小動靜，對于雷士的市場拓展沒有產生任何負面影響。
有人認為，經銷商與制造商博弈，經銷商發展得過于強大，制造商會將命懸于他人之手。對此，吳長江認為不值得辯駁。在他看來，這是一個偽命題。“‘弱國無外交’，如果你太差，當然有可能被人欺負。但是當我強他弱的時候，我不恃強凌弱，你也別來欺負我。”吳長江說。
“什么是共贏？就是先讓別人賺，再讓自己賺。”吳長江“先人后己”，“夫其不爭，故天下莫能與其爭”。 [NT:PAGE]管理哲學：“收”與“放”的大智慧
雖說眨眼之間，雷士就跑到了前頭，但是那些競相模仿雷士做法的競爭者并沒有立刻跟上來。對此，吳長江不禁有些得意：“那些人實際上都看不懂我們是怎么做的。”
在吳長江看來，自己的很多做法外界并不了解，也有些看不懂。但是吳長江覺得這些地方正是自己浸淫企業多年經營管理的精髓所在，而自己最核心的管理思想、經營哲學，其實就是自己的為人處世之道。
雷士總裁助理石勇軍認為：“有些企業家喜歡以自我為中心，但是吳總是以大家為中心，考慮的是團隊成員的利益和前途。吳總在企業的經營管理上總是有很多獨到的想法，往往是顯而易見的道理，但很多人卻難以做到。”
吳長江是一個懂得分享的人。此次上市，雷士高管團隊的50多個人都有期權。幾十個人轉眼成為百萬、千萬富翁。而原本引入的各路資本也一下子賺得盆滿缽滿，幾十倍的回報被收入囊中。2006年8月，軟銀賽富以2200萬美元入股雷士，成為主要股東。2008年8月，軟銀賽富通過行使認股權證和購股方式投入1000萬美元。與此同時，高盛以3655.56萬美元入股雷士。待到上市之時，這些私募股權投資者，以單純的財務投資身份，分別擁有雷士30.73%和9.39%的股份。軟銀賽富所持股份甚至超過了吳長江持有的29.33%的股份，目前成為雷士的第一大股東。
一些朋友提醒說：股權如此分散，你怎么不擔心控制權旁落？吳長江認為這也是一個偽命題，因為即使投資者擁有企業持股上的控股權，但是他們本身不是做實業的人，他們需要自己這樣的實業家帶領雷士快速發展，這樣才能從雷士的投資上賺足利潤。“如果企業做不好，即使拿的股再多也沒有價值。”
在吳長江看來，股權形式上的分散，還有另外一層重要的意義，就是自戴“枷鎖”，讓自己保持清醒—當企業越做越大，從一個成功邁向另一個成功，避免自己身為企業領導者心態膨脹。
事實上，即使經歷了2005年雷士主導權之爭，吳長江依然不改其初衷，堅持股權分散。其實，“放”恰恰證明了吳長江情商之高。例如，雷士在籌建區域運營中心時，遴選了36家經銷商，由他們組建區域運營中心，掌握區域經銷權。當時，外界，包括雷士的經營管理團隊對此疑慮重重—將運營中心的控制權下放給經銷商，一旦他們坐大之后，雷士將如何管理控制？
然而多年之后，很多人感嘆：雷士的渠道固若金湯，各地的經銷商對雷士大多忠心耿耿，對業務全力以赴，與雷士競爭就是在和雷士以及雷士身后幾千家抱成團兒的經銷商競爭。吳長江卻說自己的管理哲學其實很簡單。
“我在各地建運營中心，請經銷商經營，完全公司化運作，但是將經銷商比照員工來管理，也進行KPI考核（關鍵績效指標），自負盈虧。”吳長江認為，對經銷商管理和對員工管理的道理大有相通之處。
企業不斷發展，必須分層管理，才能應對管理幅度加大等問題。許多企業進行屬地化管理，采用分公司管理體制，以省、市、自治區為單位成立股份制分公司，由分公司管理片區業務及客戶。吳長江認為，無論是由家族成員抑或是從社會招聘人才管理分公司都不可取。家族成員給人的印象不好，舉目皆親，阻礙真正的人才進入公司；招聘人才或讓自己的員工管理分公司，難以充分利用當地的社會資源，而且總公司投入過多，要包辦一切，導致負擔過重。讓當地的經銷商管理分公司卻有很多好處。“第一，他肯定有很多資源，包括資金、當地的社會關系，有資源帶進來。第二，他有經驗，做經銷商這么多年，他是有經驗的。第三，我肯定選當地最好的經銷商，這就有一個帶頭的作用、帶動的作用。那么，我把其他經銷商交給他管理，人家服他，愿意跟隨他。”
但是，如何讓有著自身利益訴求的經銷商服從雷士的管理，最終成為雷士的“臂膀”而不是“累贅”呢？
吳長江說，員工之所以愿意到公司來，共同發展，接受公司管理，主要出于四點：“第一，你的福利薪酬待遇好，如果薪酬待遇不好，他一定會跳槽；第二，平臺吸引他。我還記得10年前，我招一個工人，我出的價比TCL還高，他寧愿去TCL，不愿意來雷士。為什么？雷士的平臺太小，是一個小公司，是一個作坊。他去TCL很牛的，別人問在哪里上班，在TCL上班，有一種自豪感，因為是在大公司上班。今天，我雷士的員工出去，你問他在哪里上班，他很自豪地說我在雷士上班，不會覺得羞愧，難以啟齒。所以，你一定要給他提供這樣一個平臺。第三，你的企業文化他認同。你要創造的理念、文化他認不認同，這很關鍵。他不認同你，他會離開你；認同你，他自然會留下來。第四，就是情感。雖然有的員工是為了錢，要求工資待遇高一點，但如果能多關心他，跟他交上朋友，他也不老是為了錢。像我們公司的高管，沒人挖得走，別人出很多錢，包括工資待遇比我還出得高，我給高管的待遇在行業內已經很高了，還是有人花更高的薪酬來挖，許以更多的期權、工資，但挖不去。他們已經不純粹是為了錢了，是我的情感、友誼，還有雷士的平臺吸引著他們。”
而當雷士對經銷商進行員工化管理時，管理的道理其實是一樣的：首先，要讓渠道商賺錢。其次，要提供一個平臺，讓雷士成為一個優秀的、知名的品牌，給經銷商帶來榮譽感。再次，要與經銷商進行情感交流，彼此成為兄弟、朋友。最后，要造成文化和理念上的共鳴，以自己的言行引導其認同。
“很多人說我在行業內是最具有創新精神的人，但我不覺得雷士營銷模式是一種創新，我只是做了一些道理很簡單的事而已，但是這些道理簡單的事很少有人能做到。”吳長江的話中頗有機鋒。[NT:PAGE]發展節奏：“快”與“慢”的辯證法
雷士從無到有，從小到大，從大到強，只花了12年時間就走上國際資本舞臺。和那些迫切需要融資的企業不同，雷士“不差錢”，賬上躺著幾億元現金的雷士孜孜以求于上市，吳長江的解讀是希望拿到一張進軍國際市場的門票，能夠與世界照明業巨頭同臺競技，而赴香港上市無疑是一條捷徑。為了與“圈錢”撇清關系，雷士甚至調低了此前定下的股票發行價。而對于企業上市后遭到首日破發，吳長江不以為意。他只是覺得對不住那些信賴他吳長江而入市買雷士股票的朋友。
事實上，吳長江不太關心二級市場上股價的變動，他只是認為對應于未來雷士的發展，現在的股價絕對屬于超低，吳長江對自己一手帶大的“孩子”充滿了信心。但是，企業經過連續多年高達50%以上的增長，早已把競爭對手遠遠甩在了身后，對于企業的高速度發展，吳長江又開始對這種“快”有些擔心。
“企業發展初期，我們比較弱小，需要靠快速反應以及冒險決策奪下市場，因為你不快，你就追不上那些已經有規模的企業，所以我提出要靠速度勝規模。”吳長江說，“但是，當企業走到今天這一步，就已經不再適合快了，需要考慮的是企業的經營風險問題。”但是，企業早已今非昔比，已不在同一個量級上，當年50%的增長也就是幾億元的增量，而如今10%的增長就意味著幾億元的增量。企業大了一整圈，掌控的難度也大了許多。吳長江明白，隨著企業進一步發展，其瓶頸將在管理上，而管理的核心又在人才的管理。
他認為，制度流程都是人設計的，一個企業的“基本法”應當隨著企業的發展不斷增補刪減，逐漸完善。“很少有企業是復制別人的商業模式取得成功的，企業不能為了追求模式而模式。作為企業領導者，應該邊做邊想，邊學習，并且總結、思考。”目前，雷士有一位內控副總裁，其職責為流程的制定、控制、修改。
現在的雷士可謂人才濟濟，高管層大多有在照明行業多年的從業經歷，常務副總裁殷慷、副總裁張清宇、雷士上海研發中心總經理周詳都在飛利浦工作多年。而且，他們空降雷士，并沒有“水土不服”，幾年之后，公司運作平穩。除了良好的企業運作機制，吳長江作為公司“最大的獵頭”，為了吸引人才而煞費苦心。他甚至關心惠州的教育，認為雷士地處惠州，對于重視子女教育的高管而言，這是個不小的顧慮，要解決高管子女的入學教育問題。
每個企業都有它自己的發展節奏。與雷士每年50%以上的發展速度，以及為適應這一發展速度對人才的渴求相對照的，是吳長江在品牌建設上的“慢工夫”。
“做品牌有‘三年之痛，八年之癢’。”吳長江說。在創業初期，他為雷士設立的目標是“創世界品牌，爭行業第一”，而不是成為“世界五百強”，因為他認為自己一手創立的雷士應該成為一個讓全世界尊重的品牌。“要做一個世界品牌，不只是把產銷量做大，而且要把產品、質量、服務做好，自主設計，擁有自主知識產權。不能做丟人現眼的公司，否則人家不尊重你。經營企業如果靠的是偷稅漏稅，靠剝削工人，靠環境污染，這樣做起來，盡管老板賺了錢，盡管企業做得很大，人家依然不會佩服你，因為你是一個不負責任的企業。”
吳長江相信做品牌跟做人一樣，是一個慢慢交往的過程，只有先互相認識，然后互相信賴，最后才能互相接納，成為朋友，做品牌貴在持之以恒。他說，“三年之痛”是指品牌初創之時，需要大手筆投入，別人賺錢，你賺不到錢，還要不停地投入，不僅辛苦，而且很痛苦，然而挺過這一關，三年屹立不倒，就能擁有自己的客戶群，慢慢有了影響力。之后業務越做越大，慢慢賺錢，可是又將面臨“八年之癢”，由于欲望膨脹，注意力不集中，最終不能堅持，致使品牌荒廢。
許多品牌當年風頭甚勁，如果堅持到現在，應當能成為世界級品牌，很可惜的是，它們沒有堅持下來。吳長江認為，雷士能夠成為中國照明行業的代表品牌就是因為堅持，而將來榮登世界級品牌寶座，也有賴堅持。
經過十幾年發展，雷士已經打造了自己足夠強大的產業鏈，“在兔子睡覺時占了先”，整個產業鏈早已今非昔比。強大的研發、制造、管理團隊，強勢開拓市場的經銷商，有強有力的品牌作支撐，良好的企業形象，雷士的綜合實力遠遠超過了國內的任何一個競爭對手。
正是由于未來的競爭不再是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭，吳長江在戰略謀劃時，還有著向價值鏈下端進一步滲透的考量。雖然現在LED產業如火如荼，但吳長江依然冷眼旁觀，冷靜對待，反而對雷士賴以崛起的渠道青眼有加。在他看來，行業洗牌靠LED很難，渠道才是根本，這是由照明行業的特性所決定的。他說：“照明行業是個很特殊的行業，就是產品你生產出來了，并不能像家電那樣，放在幾個大渠道中輕松賣出去，你必須投入資源來賣，特別是在產品同質化嚴重、產品極為豐富的市場環境中，渠道更為重要。”在他看來，雖然制造商和渠道商進行專業化分工在其他行業已成為潮流，但在照明行業卻必須求變。他以國內一些知名的家電企業在照明行業折戟沉沙為例，認為它們原有的家電渠道無法銷售照明產品，是它們失敗的主要原因。
渠道，擁有強大戰斗力的渠道，是身為制造商的雷士特別需要倚重的。雷士打造的專賣店、賣場已經有了蘇寧、國美的雛形，以后搖身一變，它們就可以成為一個大的建材專賣店。可以想象，隨著雷士眾多專賣店轉型策略的逐步實施，雷士作為供應鏈管理者的角色將越發突出，而雷士也將在照明行業走得更遠，成長為“燈塔企業”。
“下一步的競爭點在哪里？優勢在哪里？”吳長江慷慨激昂地指點“照明江山”，窗外則是云淡風輕。 [NT:PAGE]反對一股獨大
很多人都這樣問我：你的股權稀釋了，你怎么控制這個公司？他們擔心公司會失控，我說我從來不擔心這一點。因為投資機構投資雷士是希望雷士賺錢，希望在雷士身上賺錢，希望雷士給他們帶來更大的回報。我是一個做事的人，包括高盛、軟銀賽富在內的投資者非常喜歡我，對我評價很高，他們很難找到我這樣一個有這么好的心態，這么盡心盡職，這么不辭辛苦做事的人。他們非常認同我，非要我來做雷士不可。
公司的股權結構是很健康的，這符合我的理念，12年前創業的時候，我就主動設置了這樣一個股權格局。
雷士是我一手創辦的。雷士的創業資金是100萬，當時我手中的錢不止100萬，但我仍然找了兩個同學進來。他們不是給我打工，而是做股東，我給他們兩人的股份是55%。我跟他們說，盡管我是第一大股東，但是你們兩個加起來大于我，如果說我以后一意孤行，你們兩個可以制約我。如果要絕對控制公司，我只要多拿6萬塊錢，難道6萬塊錢我出不了嗎？假如我的股份占51%，他們要反對我也沒有用，最后得聽我的，因為我是控股股東。我相信沒有幾個老板會有這個膽量和心態。
機構投資者進來之后，推動了公司管理的規范化和流程的優化。過去我有這個想法，但推動起來，難。他們要求你必須這么做，沒有討價還價的余地，所以推動起來很快。但他們不介入公司的日常管理，只是在董事會上對我有些約束。他們要求我必須在框架范圍內做事情，哪些規則不要去犯，哪些東西不可以碰，只要遵守就行了。原來公司是我自己的，我想怎么做就怎么做，現在不行，哪怕是大股東也不行，他們持優先股，有優先權，一票就可以否決我。比如高盛，雖然只有百分之幾的股權，但它同樣有優先權，可以一票否決。
雷士這么多年的發展，一直靠的是快速反應，冒險決策。通過快，我們贏得了市場，獲得了今天的地位。在創業初期，這種做法是對的，也是應該的。如果不快，怎么追得上有規模的企業？對手都是銷售額幾個億、十幾個億的企業，小公司怎么能和它們競爭？因此，只有用“快”去勝它們的“規模”。但今天就不能用這種方式了，做什么事，都要考慮風險。機構投資者的風格是寧愿穩，寧愿速度放緩，也不要太冒進。
其實我一直很反對一股獨大。創始人經歷風風雨雨，把一個企業從零帶到大，邁向成功是很了不起的，特別是草根創業者。他獲得成功之后，鮮花與贊譽隨之而來，他的團隊和圈子會在某種程度上把他神化，這樣人就很容易浮躁、驕傲、自滿，再加上周圍人的阿諛奉承，久而久之，人就會變得剛愎自用，只會聽好話。如果沒有人去制約他，提出反對意見，沒有人從側面指出問題，一旦他決策失誤，就會對企業產生毀滅性的打擊。這樣的老板我見過太多了，包括一些知名企業家。一個人把企業帶向成功已經不容易了，成功之后保持清醒的頭腦、冷靜的心態，更是難上加難。如果某位創始人堅持要絕對控股，從本質上說，是冒險的、不負責任的一種表現。
首先是對家人不負責任。創業之路固然是心酸的，但其實家人付出的比他付出的更多。這么多年來，我很少在家里，對家庭照顧非常少，很少陪家人吃飯、散步、旅游，很少享受天倫之樂，家人都在默默地奉獻，支持我創業，支持我發展。他們受的苦常人是理解不了的，我對妻子，對小孩，對父母都感到非常愧疚。如果我剛愎自用，一意孤行，把企業搞倒了，是對家庭不負責任。
其次是對兄弟們不負責任。這么多兄弟跟著我一起打天下，認可我的為人，跟著我一起創業，今天我成功了，我當然要想到他們。在前不久的高層會上，我對他們說，對你們的承諾我都兌現了。我給了他們很多期權，他們現在都成了千萬富翁、百萬富翁。這些期權是我在董事會上申請得來的。
很多員工大學畢業后一直跟著我發展，十幾年來他們把青春都奉獻給了雷士。我可以像有的老板那樣，移民，把財富轉移，或者套現。企業倒閉了，與我沒有關系。但是我這幫兄弟們呢？很多老板不會像我這樣舍得，即使像我這樣舍得，如果把企業搞倒了，什么都是空談。這其實就是對員工不負責任，對下屬不負責任。
再說遠一點，是對社會不負責任。企業做到一定規模的時候，這個企業已經不是你的了，是全社會的，即便這個企業99%的股份都是你的。我每年給惠州納幾千萬的稅，如果加上給重慶、上海、浙江的所得稅，快過億了。可如果因為自己，拍腦袋做決策把企業搞沒了，不僅地方的稅收銳減，而且把1萬多名員工一下子推向社會，變成社會的包袱。所以我經常說，雷士不是我自己的，而是全社會的。我這不是唱高調。
世界上有兩種人會很累，第一種是有責任心的人。中國的父母不像國外的父母，哪怕你60歲了，你在他們眼里還是小孩子，擔心你，為你考慮，他們的身上就是有一種責任。第二種是追求完美的人，在別人眼里，你已經很優秀了，但是你覺得自己有很多不足之處，跟其他人相比還有差距，所以永遠停不下來。我是這兩種人的總和，我是一個很有責任心的人，又追求完美，所以，我越走越累，越走越辛苦，感覺時間不夠用。
很多人都問我，你最大的心愿是什么？我說我最大的心愿就是把手機關了，陪著一家人，到海邊或是山上，靜靜地休息，陪他們度幾天假，好好玩幾天。前天和幾個老總吃飯，我怕我回家的時候小孩已經睡覺了，所以就讓太太帶她出來一起吃飯，我希望在吃飯時盡盡父親的責任，陪她一下，讓她們知道我還在她們身邊。我知道如果我把手機關了，跑出去玩兩天，公司會照常運轉，但我就是停不下來。[NT:PAGE]只做四件事
在雷士，我只做四件事。
第一件事：戰略規劃。如果一個老板不考慮公司的發展方向、戰略規劃，而考慮產品怎么開發，質量怎么控制，員工怎么去管，這個企業一定會出大問題。這不能靠下屬，再能干也不能靠下屬，不然你就把位置讓給他。
第二件事：整合資源，包括整合政府資源和社會資源。我經常出差到外面交朋友，實際上就是整合資源。有一次我不在公司，讓副總裁接待一家公司的總裁，結果對方心里就不舒服，非要在公司等著見到我不可。他認為我不出面，是不尊重他。我跟企業的老總談合作，不談重不重視的問題，而是談拍板，談決策。企業的許多資源在老大手上，如果換個人，就定不了，就需要請示。很多時候我親自出面，不是說我不放心我的下屬，主要是一種姿態，讓別人感覺我是重視這件事情的。這是最簡單、最淺顯的道理。
第三件事：拜訪客戶。我大部分時間是在拜訪客戶。拜訪客戶像走親戚一樣，越走越親，經常走動，就會知道他們在想什么，干什么，要什么。我做了這些，客戶資源就在我手上，企業的經營風險就會小。
第四件事：交流溝通。我是一個放權的人，只要是在預算范圍內的，我都交給副總裁審核，但一回到公司，我就會跟高管們一個個排著隊溝通。如果你是老總，你就要把直接下屬管好，高管們就是我的直接下屬。我不要求所有員工對我忠誠，但是我的直接下屬一定要服從我。如果他們都不服從我，那公司不就亂套了嗎？他們的直接下屬也一定要服從他們。平時我是不去車間的，除非陪大領導、大客戶去參觀。
公司的員工都很尊重我，他們知道如果有什么反對意見在我這里說，不用擔驚受怕。批評、質疑我的人，我不會打擊報復，我反而喜歡他。我也不允許我的下屬自滿自傲，容不得他人批評。我要在公司營造這種氛圍。 [NT:PAGE]將經銷商當成員工進行管理
隨著企業發展，客戶越來越多，管理一定要分級、分層。公司只有幾個人的時候，你不用設什么部門經理，你一個人將全部的管理職能都攬了，研發、財務、采購、銷售都是你管。如果你的企業發展到幾百人、幾千人、上萬人，這樣做肯定不行了，你就要分工了，分部門，分系統。
同樣的道理，當你的客戶只有幾個人、幾十個人的時候，每天打一遍電話就夠了。如果有幾百個客戶怎么辦？你就要分層管理。很多企業設分公司來管理客戶。我就想，為什么相信自己的員工，不相信自己的經銷商呢？
經銷商跟公司有利益關系，也有買賣業務關系。員工干得開心還好，干得不開心就拍屁股走了，但經銷商不會一下子就不干了。說實話，中國的職業經理人最大的問題是“不職業”，拿著你的錢做別的事，山高皇帝遠，他在外面不知道在干嗎，反而不好管理。我讓經銷商做分公司老總，自負盈虧，對他進行考核、管理。他晚上12點鐘干活，是在為自己干，不覺得辛苦，沒有打工的感覺。
很多人會問，你怎么管好經銷商，怎么控制好經銷商？其實很簡單，我把經銷商當員工一樣進行管理，首先對他進行業績指標考核。如果做得好，我給獎勵；做不好，不但不給獎勵，還要懲罰，甚至會取消經銷商資格。管理經銷商的前提是讓經銷商賺到錢，賺不了錢，一切都是扯淡。其次，是提供一個好的平臺給他，讓經銷商感覺經營雷士有一種成就感、自豪感。現在雷士的經銷商在當地很有知名度，很有影響力。
還有，要保持緊密的情感交流。我跟他們像朋友，像兄弟，像一家人一樣，只有這樣，才不會形成惡性競爭。他們有困難一定要用心去支持他，要用心去交朋友，不要只會錦上添花，不會雪中送炭。他們不是傻瓜，他們的目的不僅是能賺錢，還要能學到東西。他們如果覺得你的理念很好，觀念很好，眼光很好，他就會認同你，跟著你走。
中國人很重仁義。其實人天生是善的，很多事要溝通，只要是以心換心，以誠相待，他一定會理解你，接受你。另外，做人做事要頂天立地，要講誠信，如果一個老板老是說話不算數，不兌現，沒有人愿意跟著你的。我給你承諾了，我就一定兌現，哪怕我自己吃虧，哪怕是董事會不同意，我寧愿犧牲我自己的利益，也一定要兌現我的承諾。假如說，我說了，你好好做，做好了我獎勵你100萬，但是董事會說你怎么能隨隨便便答應獎勵他100萬呢？不同意，好，我自己出這100萬。兌現承諾是我做人的基本原則。管理是個平衡，一定要平衡，如何平衡矛盾和摩擦是管理者的手段而已。有時候，你發現了問題，但是得熟視無睹。做大事就要顧全大局，要從全局考慮，不能想當然。所以這幫人對我特別佩服。
當初我也是被人欺負的，我也有被經銷商拿錢砸、羞辱的時候。一個經銷商曾對我們的員工講，你們老板有我的錢多嗎？現在，他們誰都不敢說這話了。在這個時候，我不欺負他們，我很尊重他們，這就是對等。只有在強大的時候，你才有對等的權力。我不欺負他們，他們也不可以欺負我，不可以竄貨，不可以影響我的市場秩序、造假。有什么困難一定要跟我說，既不跟我說，又不努力去做，我就要對他們進行處罰。我也會給機會，花錢讓他們去學習，如果這樣都不好好學習，只知道貪玩，警告一兩次之后，我就會叫他走人。
我把經銷商當我的員工一樣管理。我的員工只要穿上雷士的廠服，就必須遵守公司的制度、文化，違背了制度我就要處罰他。他脫掉廠服愛干什么干什么，我不管。其實要控制他，最好的辦法是解決他為什么心甘情愿穿你的廠服，把這個問題解決了就什么都解決了，他穿上廠服就被你管住了。同樣，我要控制經銷商，首先要問他為什么愿意賣雷士的產品，為什么心甘情愿加盟雷士。
香港有股評人說，雷士的銷售權力集中在36個經銷商手中，有很大的風險。其實一點都沒有風險，如果有風險，問題就大了。雷士的業務是不是都集中在幾個副總裁身上？如果副總裁調皮了，造反了，那雷士是不是就完了？搞研發的副總裁離職了，雷士的研發會癱瘓嗎？管生產的副總裁走了，雷士整個的生產會停頓嗎？如果一個副總裁離職不干了，公司就倒閉了，那么只能證明雷士的管理一塌糊涂，讓人笑掉大牙。一個高管離開，可能會帶一兩個人走，但絕對不可能把所有團隊都帶走，下面的員工檔案都在公司，我隨時可以和他們溝通。當年牛根生帶了那么多人走，也沒有把伊利搞倒。這些股評人只看到表面現象。[NT:PAGE] 雷士專賣店具有國美、蘇寧的雛形
其實，我對照明行業新同行的建議是很悲觀的：要么趕快轉行，要么趕快投降，做配角。別再做美夢了！如今，整個競爭環境變了，過去那種四兩撥千斤甚至是投機取巧的做法很難起作用了。雷士曾經做過一些四兩撥千斤的事。那時機會太多，強的競爭對手太傲，做十幾個億就開始稱王，自高自大，不思進取，而小公司既沒有實力又沒有理念。雷士是在這樣的情況下占了先，在兔子睡覺的時候當了冠軍。如今，雷士已經練就兔子的本領了，不睡覺了。
照明行業屬于制造業，未來的企業競爭是產業鏈的競爭。企業實力不是體現在單方面，而是體現在整個產業鏈上。雷士請的人全是這個行業的頂級人才，工資在行業里是最高的，而且他們還有期權。雷士運營中心少則一百多人，多則三四百人，我們每年投在他們身上的資金高達幾個億。如果企業實力不夠，上下游資源又比較弱，與雷士的差距必然會越拉越大。我絕對不是項羽，我也絕對不學睡覺的兔子，我們一定要跑著把雙方的綜合實力拉開。
照明行業在中國是一個很特殊的行業，如果沒有客戶群，沒有品牌，沒有渠道，即使把產品做出來了也賣不出去。過去是稀缺經濟，酒香不怕巷子深，客戶會聞著酒香主動過來找你。現在，到處都有酒，酒與酒之間的品質差異不大，如果沒有強大的渠道，是很難賣出去的。
很多人不知道雷士的競爭優勢在哪里，我們打造的專賣店實際上已經具有國美、蘇寧的雛形了。它們以后搖身一變，就是一個大的建材專賣店。這是雷士最值錢的地方，許多人都沒有看明白。如果雷士要做陶瓷、木地板，一下子就能覆蓋到幾千家專賣店，很快就會將這些產品賣出去。
我們對未來有很多想法，但是不能空想，我們要先把自己擅長的業務做強。做企業就像競走，既要快又要穩，一定要一步一步走，要把眼前這一步走實了之后再走下一步。我覺得現在這一步還沒有走實。雷士可以隨時進入泛家居領域，但進入后成不成功，規模能做多大，就很難說了。如果規模做得很小，而別人早已形成了規模效益，硬拼下去就會虧。誰會像傻子一樣一直虧下去？我可以做櫥柜、陶瓷、木地板，但我一定要考慮怎么去跟那些大品牌競爭。對于無法形成規模效益的領域，我以后不一定非要涉足不可，可能會與相關企業結成聯盟。
我最瞧不起在自己的領域做不好，卻跑到別人的領域去做的企業。前幾年廣東有家企業在電工領域已經做到行業老大，但被別人超越之后卻跑到照明行業來。它以為照明行業的這幫人都是傻瓜，都是軟柿子。到最后，這家企業還是做不起來。一只腳還沒有站穩，另一只腳卻踩到別人的優勢領域里去，其實是最愚蠢的做法。有本事，你就在電工行業重新站起來。
我們不畏懼任何競爭對手，哪怕它是國際性大公司。毛主席當年說，戰略上藐視對手，戰術上要重視對手，揚長避短，發揮自己的優點和長處，發現對手的弱點和短處。雷士的決策做得非常快，而跨國公司做決策很慢；雷士的產品有幾千種，品種非常全，而一些跨國公司的產品品類遠遠少于雷士；雷士的產品全部是自制，而跨國公司的產品全部是貼牌，相比起來，我們的成本比它們低不少。因此，國際市場的競爭對手不可怕，不要盲目去崇拜他們。
做品牌貴在堅持
做世界品牌，就是為了讓全世界的人尊重你。但首先要搞清楚別人憑什么尊重你。前不久我們去法蘭克福參展，競爭對手的一個高管到雷士展廳參觀，跟我們說：雷士是了不起的，我們非常欣賞你們，因為你們都是自主創新的產品。國內好多公司抄他公司的東西，他非常生氣。
我們跟國外大公司合作過，合作之前它們的考察是很嚴格的，不光考察質量體系，考察用工制度，還要考察是否環保，有沒有污染環境。這些大公司為什么受人尊敬，不僅是因為企業規模大，更是因為有很強的社會責任感。
有一個十幾年前非常知名的服裝品牌，當時買一套它的服裝要花掉我一個月的工資。后來，這個老板去投資房地產，去開礦，財富雖然增加了不少，但是很可惜，他沒有去培育澆灌這個品牌，導致這個品牌在市場上幾乎銷聲匿跡了。他認為，中國人做不出世界品牌。這個觀點我特別不認可，廈門的寶姿跟LV比起來，絲毫不遜色。說穿了，不是中國人做不出世界品牌，而是這個老板抵御不了誘惑，不能堅持走下去，拋棄了這個很有潛力的品牌。
這么多年來，我一直堅持把雷士做好，沒想過涉足其他不相關的領域。雷士的廣告語是“光環境專家”，所謂專家，就是真正懂照明。我們之所以在北京建光環境體驗館，就是為了告訴消費者什么是光，光有哪些種類，什么樣的光會帶來什么樣的效果，向他們傳遞一個信息：雷士真的懂照明。同時，我還要向消費者傳遞這樣一個信息：雷士不僅懂照明，還是一個重環保、有愛心、負責任的品牌。
如果長期以這樣一種形象出現在消費者面前，久而久之，他們不僅會成為雷士的忠實用戶，而且會覺得雷士是一個完美的品牌。 [NT:PAGE]上市不是為了圈錢
很多投資商問我，你們的經濟狀況很好，資產負債率非常低，不到3%，你們基本上沒有負債，為什么要上市？我說我上市不是為了圈錢，雷士不是因為缺錢才上市的，我是要這張進入國際市場的門票，我要進入這個俱樂部，我要跟你們在一起玩，就是這樣。
并購是我們上市融資的一個主要目的。并購，其實就是缺什么并購什么。未來會并購一些行業內有領先技術的企業，比如LED領域的技術領先型企業。LED照明產品不僅節能，而且壽命更長，但是由于技術不成熟，導致成本太高。這是制約它大力推廣的因素，但是正因為如此，LED發展的空間會很大，前景會很好。現在我們LED產品占的比例很小，但以后可能會通過資本的力量，整合LED研發實力較強的企業。
歐美國家的市場比較成熟，分工相對比較細，渠道商就是渠道商，制造商就是制造商。如果自己開發產品，會增加成本，所以在未來，我們會并購一些在海外有客戶資源的企業，借助它們的成熟渠道推廣雷士的產品。兩年前我們才開始做美國市場，現在已經有了幾個億的銷售額。雖然海外市場占上市公司銷售總額的百分之十幾，但是在未來，這部分的增長空間將會很大。
坦誠地說，機構投資者對我的期望和我的預期差很遠。當年我跟軟銀、高盛在一起的時候，他們說不要太快了，每年增長30%很好了，但這幾年增長率達到了50%。現在是資本市場了，我跟他們說，我把業績做好，把公司做好，自由二級市場我不管，怎么操作是你們的事情。我要讓他們知道，只要長期投資雷士，我一定讓他們賺錢，投資越早賺得越多，投資越少賺得越少。這是雷士的歷史所證明的事實。
吳長江的“左膀右臂”
2007年，吳長江做出了一個讓他頗為自豪的大動作，引進兩位飛利浦照明的核心管理者殷慷、張清宇。當時吳長江費了相當大的力氣說服二人加盟雷士。
一個外表儒雅，一個相貌粗獷，曾經在飛利浦一起拼殺、性格迥異的戰友又站在了同一條戰壕里。如今，身為高級副總裁兼國內事業部總經理的殷慷和身為副總裁兼海外事業部總經理的張清宇，事實上是吳長江的左膀右臂，他們為雷士肩負著更為重要的使命。
“盡管他們到雷士只有3年多，但這3年，雷士每年的增長率都在50%以上。他們在照明行業有十多年的經驗，能獨當一面，擁有與上市公司高管相匹配的實力與能力。”一名熟知雷士的業界人士說，吳長江要將雷士打造成世界品牌，殷慷、張清宇兩人的努力將必不可少。吳長江用性格溫和的殷慷管理國內市場，用性格張揚的張清宇開拓海外市場，顯然是希望通過這兩個風格迥異的少帥讓雷士進入一個全新的時代。
在經過了3年多的歷練之后，殷慷、張清宇成長為合格的高層管理者，視野與雄心早已今非昔比，他們將組成一個與國際照明品牌競爭的“黃金搭檔”。飲完上市的慶祝香檳酒，他們面臨著更大的挑戰。這兩個三十多歲的年輕人會將雷士戰車帶向何處？
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