雷士照明“奪權”硝煙未散，前董事長吳長江避走倫敦看奧運。其實，此次倫敦奧運照明工程就廣泛采用了雷士照明產品。這些產品來自位于伯明翰的雷士照明英國分公司，那里距離倫敦僅兩小時車程。

成立5年，擁有員工80余人的英國雷士照明，目前以近1800萬英鎊的年營業額躋身全英照明企業前十;全公司僅一名中國員工，其余均為英籍。英國雷士照明的快速發展與其本土化模式值得許多中國投資者思考和玩味。

10萬英鎊買下的公司

2007年，雷士照明以約10萬英鎊(當時折合人民幣150萬元)的價格買下一家已經進入破產清算程序的英國照明企業，成立雷士照明英國分公司(NVCUK)。對于這筆買賣，現任英國雷士照明董事孫亨利認為，“非常便宜”。

曾有媒體報道，雷士照明股東和董事會起初并不同意這筆收購，是吳長江個人自掏腰包去收購，待到該公司盈利后，雷士照明才將這筆收購款無息支付給吳長江。

不同于雷士國內其他子公司，孫亨利告訴新浪財經，英國雷士照明擁有自主采購權，以及自己的設計團隊，制造符合英聯邦標準的產品。

國內雷士照明的產品僅占英國雷士照明全部采購的20%-30%，其余均為自主采購，這其中包括購買完整產品在英直接銷售、購買半成品在英組裝重要元器件以及購買零部件。“我們購買歐洲品牌的元器件，(我們)不是賣便宜貨的公司。”

英國雷士照明首先通過OEM形式銷售，隨后逐步轉變為批發雷士品牌為主，與當地多家著名電器連鎖商合作，如英國最大的電器分銷商Edmonson及全英國第四大的BuyingGroup，使雷士品牌進入主流渠道。

這家以10萬英鎊買下的公司，2011年的營業額是近1800萬英鎊，相比上一年增長近70%，而這一數據在2009年還僅為650萬英鎊。英國雷士照明目前已躋身英國照明企業前十名。

2011年，英國雷士照明投資達1000萬英鎊的新工廠開張，員工數量翻倍，英國投資貿易署2011年報告將其設為重要商業項目(KEYBUSINESSSECTORS)。

全公司僅一個中國人

購買英國公司的同時，雷士照明也全盤接手了該公司的人員和客戶資源，并在其后一直吸納英籍雇員，加緊本土化。目前公司有員工80余人，但這其中，僅有一個中國員工。

據孫亨利介紹，公司人員結構中，5-6人負責產品開發設計，20余人負責兩大倉庫管理，10余人負責電話服務，另有生產部門和銷售部門各20人。公司從生產工人到總經理全部為英籍，只有一位中國籍員工負責對中國運輸、物流等問題。

2008年金融危機，英國許多老牌照明企業倒閉，英國雷士照明趁機挖到這些企業的管理人員，并給予優厚待遇，“這些外籍人士(在公司)有職有權。”孫亨利說，他們看重英籍員工對本土市場的了解。

以JamesHunter為例，這名市場經理在接受BBC采訪時就表示，自己和同事不僅能全權決定英國雷士照明的市場策略，還能決定下一個研發產品的范圍。而他也透露了自己年薪為4萬-5萬英鎊。“雖然不是非常可觀，但是相比同類的企業還是不錯的。”他說。

另外，據孫亨利介紹，在英國雷士照明，一個工作年限在2-3年的普通文員年薪也在2-3萬英鎊。“這是吳總(吳長江)的意見，高薪培養忠誠度，”他說，“使他們(英籍員工)覺得在中國企業工作是有回報的。”

除了薪水，英國雷士照明也在員工養老金、求學深造方面給予優厚條件，從成立至今，它的員工隊伍都相對穩定，5年中只有一個人離職。“3-4年前去招聘，人家不知道我們是做什么的;現在，2-3天就有人求職。”孫亨利說。

本土化的攔路虎：文化差異

大量聘用英籍員工，“全盤洋化”的路線也不可避免帶來了文化差異的問題。中英兩方的文化理念不同，會對企業的經營產生深刻影響。

孫亨利就坦言，他們公司也在這方面遇上了問題，例如人事方面，中方就堅持要求招聘大學學歷以上的人員，認為此類人員有發展潛力;英方管理層就認為中學文憑即可，不需要過高學歷。僵持過久，英方最后妥協，招聘辦公室文員要求大學學歷。

英國上議院議員、英國議會跨黨派東亞商業小組主席韋鳴恩勛爵對新浪財經表示，從過去的經驗看來，在英投資的中國企業面臨的最大問題就是CultureGap(文化差異)，這不僅體現在中國企業對英國市場經營、品牌管理上的理解差異，更體現在中英員工身上。

“(中國企業)發展英國分公司不僅需要英國員工，也需要中國員工，這樣才可以促進雙方相互理解文化和故事，可以使彼此溝通起來更容易，”韋鳴恩說。

他舉例說，如果一家中國企業的北京總部雇員全為中國人，倫敦分公司雇員全為英國人，就可能導致雙方理解困難，進而影響企業經營本身。

英國雷士照明已經在一定程度上實現快速發展，但是依照韋鳴恩的觀點，該公司“全盤洋化”的路線可能也存在隱患。它是否能走出一條成功、值得借鑒的本土化道路呢?要得出答案仍需待以時日。