LED縱觀國內照明企業渠道模式的變化與發展，其演進路徑主要依賴六條主線：

一是渠道運作以終端市場建設為核心;

二是企業對渠道的支持，由過去的機械化向全面化發展;

三是渠道戰略格局，大體上遵循從“單一渠道”到“多元復合渠道”的方向發展;

四是渠道結構，基本上是遵循從“多層級”到“扁平化”的趨勢;

五是渠道上的廠商關系從短期利益伙伴向長期戰略合作發展;整個渠道的價值導向由生產商、渠道商轉向生活者。

現在LED企業多借助傳統加盟模式快速崛起，但渠道層級過多、門店數量上升過快導致渠道掌控力削弱、資產周轉速度下降，為維持合理回報率，企業只得依靠不斷提價提升凈利潤率來彌補。這無疑為企業未來的發展留下了隱患。

隨著人們生活方式和消費形態的變革，各種極具創造力與感召力的新型渠道業態不斷萌生，在快速創造終端競爭優勢的同時，彰顯的是品牌的生命活力。以消費者體驗為中心，進行渠道重構愈發重要，多元渠道已成為LED企業變革渠道的必要選擇之一。

LED作為新興產品或者新晉品牌，其企業發展初期往往在渠道方面的力量都比較薄弱，為了及時消化產品發展壯大，不得不借助區域大代理來完成銷售任務。

所以在當時，企業渠道建設的中心是圍繞區域代理商來進行的，同時圍繞和借助一級代理商的力量進行二、三級分銷渠道的拓展，對于零售終端的情況企業鞭長莫及，也并非不想染指，多半是心有余而力不足。

而隨著企業的發展，市場競爭的加劇，企業不得不著眼終端，收縮渠道戰線，不斷細分市場深化渠道。這個過程也就是渠道不斷下沉不斷扁平化的過程。這時候企業為了提高產品競爭力，加快對市場的反應速度，自然要把渠道的重心轉移到終端上來。

企業在發展過程中分工細化是大勢所趨，但是不了解市場需求的企業注定沒有辦法在現在這個時代生存。這也是未來國內LED企業家們不得不面對的一個渠道悖論。

終端的競爭優勢彰顯的是品牌的生命活力。能否從根本上把握消費對象需求和購物行為的變化，實現有利于消費者需求的終端渠道管理成為改變市場格局的決定性力量。

為擴大內需市場，終端管理和運營成為關鍵。縱觀那些市場份額排在前列，銷售業績持續增長的品牌，無不是重視終端渠道管理的成功代表。

要直達或更貼近終端，渠道扁平化是最好的方式。其實，扁平化更多出于競爭、控制的需要。渠道層級過長，增加了通路的中間環節，導致成本上升，核心競爭力下降;通路過長，削弱了供應商對終端的控制力。

隨著競爭加劇、利潤攤薄及產品生命周期的縮短，最初的分銷渠道開始落伍。尤其隨著大賣場、大型超市及專業連鎖的發展，零售環節可以越過批發商而直接向廠家大批量采購，成為大中城市的重要渠道模式。

而在二、三線市場，隨著原有的層級批發體系以及大代理制的解體，廠家逐漸轉向更貼近終端市場的中小型批發商。