LED縱觀國內(nèi)照明企業(yè)渠道模式的變化與發(fā)展，其演進(jìn)路徑主要依賴六條主線：

一是渠道運(yùn)作以終端市場建設(shè)為核心;

二是企業(yè)對渠道的支持，由過去的機(jī)械化向全面化發(fā)展;

三是渠道戰(zhàn)略格局，大體上遵循從“單一渠道”到“多元復(fù)合渠道”的方向發(fā)展;

四是渠道結(jié)構(gòu)，基本上是遵循從“多層級”到“扁平化”的趨勢;

五是渠道上的廠商關(guān)系從短期利益伙伴向長期戰(zhàn)略合作發(fā)展;整個渠道的價值導(dǎo)向由生產(chǎn)商、渠道商轉(zhuǎn)向生活者。

現(xiàn)在LED企業(yè)多借助傳統(tǒng)加盟模式快速崛起，但渠道層級過多、門店數(shù)量上升過快導(dǎo)致渠道掌控力削弱、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度下降，為維持合理回報率，企業(yè)只得依靠不斷提價提升凈利潤率來彌補(bǔ)。這無疑為企業(yè)未來的發(fā)展留下了隱患。

隨著人們生活方式和消費(fèi)形態(tài)的變革，各種極具創(chuàng)造力與感召力的新型渠道業(yè)態(tài)不斷萌生，在快速創(chuàng)造終端競爭優(yōu)勢的同時，彰顯的是品牌的生命活力。以消費(fèi)者體驗為中心，進(jìn)行渠道重構(gòu)愈發(fā)重要，多元渠道已成為LED企業(yè)變革渠道的必要選擇之一。

LED作為新興產(chǎn)品或者新晉品牌，其企業(yè)發(fā)展初期往往在渠道方面的力量都比較薄弱，為了及時消化產(chǎn)品發(fā)展壯大，不得不借助區(qū)域大代理來完成銷售任務(wù)。

所以在當(dāng)時，企業(yè)渠道建設(shè)的中心是圍繞區(qū)域代理商來進(jìn)行的，同時圍繞和借助一級代理商的力量進(jìn)行二、三級分銷渠道的拓展，對于零售終端的情況企業(yè)鞭長莫及，也并非不想染指，多半是心有余而力不足。

而隨著企業(yè)的發(fā)展，市場競爭的加劇，企業(yè)不得不著眼終端，收縮渠道戰(zhàn)線，不斷細(xì)分市場深化渠道。這個過程也就是渠道不斷下沉不斷扁平化的過程。這時候企業(yè)為了提高產(chǎn)品競爭力，加快對市場的反應(yīng)速度，自然要把渠道的重心轉(zhuǎn)移到終端上來。

企業(yè)在發(fā)展過程中分工細(xì)化是大勢所趨，但是不了解市場需求的企業(yè)注定沒有辦法在現(xiàn)在這個時代生存。這也是未來國內(nèi)LED企業(yè)家們不得不面對的一個渠道悖論。

終端的競爭優(yōu)勢彰顯的是品牌的生命活力。能否從根本上把握消費(fèi)對象需求和購物行為的變化，實現(xiàn)有利于消費(fèi)者需求的終端渠道管理成為改變市場格局的決定性力量。

為擴(kuò)大內(nèi)需市場，終端管理和運(yùn)營成為關(guān)鍵。縱觀那些市場份額排在前列，銷售業(yè)績持續(xù)增長的品牌，無不是重視終端渠道管理的成功代表。

要直達(dá)或更貼近終端，渠道扁平化是最好的方式。其實，扁平化更多出于競爭、控制的需要。渠道層級過長，增加了通路的中間環(huán)節(jié)，導(dǎo)致成本上升，核心競爭力下降;通路過長，削弱了供應(yīng)商對終端的控制力。

隨著競爭加劇、利潤攤薄及產(chǎn)品生命周期的縮短，最初的分銷渠道開始落伍。尤其隨著大賣場、大型超市及專業(yè)連鎖的發(fā)展，零售環(huán)節(jié)可以越過批發(fā)商而直接向廠家大批量采購，成為大中城市的重要渠道模式。

而在二、三線市場，隨著原有的層級批發(fā)體系以及大代理制的解體，廠家逐漸轉(zhuǎn)向更貼近終端市場的中小型批發(fā)商。