以下為寧波北侖愛德朗照明科技有限公司合伙人顧一飛在2014年阿拉丁電商論壇演講實錄：

顧一飛：小冰伙人的邱總是我的偶像，當時我們團隊也有想過做掛燙機的項目，研究后覺得放棄，為什么呢?是因為小冰火人有做貝爾萊德，我覺得那是一個無法逾越的高度。在座的各位絕大部分是做線下的，我覺得大家需要給邱總一些掌聲。邱總講了宏觀戰略層面的東西，基本上回去理解和感悟的話，基本上邱總都點到了。

在大的方向之后，我分享一下電商團隊是什么回事，因為供應鏈、采購等等方面事情，我們在幾年時間里面接觸了許多線下企業。那么在接觸之后，在這里給出我認為線下企業對電商有困難的地方在哪里，希望能夠給大家一些價值。

我們愛德朗是純線上品牌，我們在寧波北侖。我們創始人鄭先生以前在寧波北侖做電器的經銷商，目前為止還有一些寧波分銷的業務，如果以天貓舉例的話，我們目前是燈飾燈具類目前五的商家，預估今年的營收大概是1.2個億。作為一個線上的品牌，我們在品牌影響力和供應鏈實際上是非常薄弱的。但是跟線下企業溝通之后，我發現，在目前社會大變革的趨勢下，以前越成功現在越難，因為往往在座的線下企業沒有辦法擺脫原來一些模式，或者原來一些習慣，比如諾亞基死掉了，因為過去太成功了，很難舍得去割舍一些模式。所以做互聯網電商，首先要懂這個模式，懂這個生意的邏輯。假設今天要在北京開一家火鍋店，實際我不開火鍋店，但是我要學習，這個火鍋店有什么講究，跟什么打交道，你們的老板一定要自己搞清楚這個邏輯，如果你不懂電商的邏輯，如果只是像以前賣一個東西，只是像以前一樣到寧波北侖、上海九星，各個地方去鋪貨，就可以做好的話，那么現在這個生意已經不是這樣了。

我們前面的邱總也講到，現在絕大部分公司是，我線下賣什么，線上就賣什么，線下的產品線、線下的定位，線下的價格都往線上導。在去年有一個上市照明企業，也在LED領域跟我們直面的競爭，無論資金、品牌還是供應鏈毫無疑問都是我們的弱勢，但是半年之后這個品牌也不了了之。我們愛德朗在線下算什么，到今天為止我把我們看成僅僅是一個商標，商品供應鏈更加不用談，人家做了幾十年。為什么拼了短短半年時間，他們就發現要停下來去調整。原因在于兩點：第一，他們對線上不了解;第二，把傳統的經驗單純復制 ，沒有靜下心來，去了解學習。以上兩點了解之后，就是我今天的主題，沒有團隊是沒有辦法落地。老板也不可能親自去操作直通車，也不可能親自去上架、做美工。你需要一個什么樣團隊。作為我們有5年成功經驗。在這給大家做一些簡單的分享。

我不知道在座是什么崗位，什么級別。我聽主持人講的時候，我們這里有一些是市場部的。到目前為止，大到像美的，我們最近跟美的有做LED方面的合作。什么是一把手的工程，公司的董事長，最大的老板，我接觸了無論線下企業的。董事長，大老板不參與這個事情，這個事情基本玩蛋，大家就可以到此結束，趕緊回家該干嘛就干嘛。也許武斷了一點，但是基本我碰到的情況無一例外。哪怕美的何董都會親自過問事情，所以這個事情，如果你只是市場部的經理，靠你一個人這個事情幾乎沒有勝算，老板一要參與一把手的工程。老板參與了，但是一定不會自己運作這個事情，這里往往需要一個電商部門，這個電商部門的領導應該由誰來做(線下企業)。我經過不斷實踐和觀察，這個人一定是你這家線下公司的元老級人物，比如說副總、以前是線下銷售總經理等等，這里指的是一個總Leader，即電商公司總經理的角色，而不是指運營。

如果你去找多懂電商，還是好像很牛的人，我可以告訴你，他是一個企業外部的人，你甚至把愛德朗總經理招過去，這個事情也基本上不可能成，等下再展開談。那么，有了總經理之后，按我的邏輯，這個總經理通常是不懂電商的，你需要一個懂電商的高管團隊，簡單來說，就是要有兩個人。我告訴大家怎么樣甄別這兩個人，這是跟很多傳統企業老板討論過，我們這個行業目前人才是嚴重需求大于供給，比如說在上海、義烏，一個運營總監的年薪30萬。但在我看來那個人完全不懂，畢業兩年就敢開30萬，而這是人才需求太大造成的。我們這個行業天貓開始有到現在5年時間，懂的人都在自己賺錢，也沒空給你打工，所以你應該怎么甄別?

這些都是基于我的真實的感悟。為什么說需要公司的元老抓電商?如果你在三年前，四年前，在2011年雙十一的時候，你可以要找一個懂電商的人。但是今天形勢已經變了，未來的成功一定是屬于各位，當然只是少數人。因為今天在線上的競爭已經是不以技巧來決定問題了。大家聽懂我這句話的意思嗎?比如說淘寶有很多東西，如直通車、鉆展、甚至聚劃算，這些我都把它歸為技巧，在11年和12年時候靠技巧是可以賺大錢的，但是今天靠技巧已沒用了。什么是有技巧的人，如果我沒有技巧，我花10萬把這個事情搞定了，但是有技巧的人花3萬就可以搞定，僅此而已。現在的競爭，小米加步槍，在飛機面前再有技巧也沒太大作用。

所以說這和電商總Leader必須對這個行業、對你的產品足夠精通，同時他一定要對公司資源和崗位流程非常熟悉，他最大的責任和意義在于為電商團隊創造空間，打通溝通的渠道。大家知道在企業內部最大的成本就是溝通和交流的成本，如果倉庫部門不支持，工廠的部門不支持，再有技巧都是扯蛋，所以你一定要選擇在公司內部有一定影響力，話語權，甚至會用人情的角度解決一些事情的元老級Leader。他不需要懂技術，他懂技術也沒有太大利益，技術靠別人去解決。那么電商高管應該怎么找?我的前提你的企業有一定的規模，當然如果你的店一個月只要賺一百萬，無需搞那么復雜。

我建議你找的電商高管兩個人，第一個人：是找一個人力資源。我們剛剛開始的時候，我們對人力資源不是很贊同，因為我們是純線上企業是草根出身，但是線下企業人力資源很重要，最好找這個類目做過相關公司的人力資源總監，把他挖過來;第二個人：電商運營。今年是我工作第20年，我在1994年參加工作，我在08年開始做電商。所以在經過這段時間點上經歷了之后，我發現你選擇電商高管一定需要有非常強的線下企業背景，至少有10年的工作經驗。因為有10年工作經驗一定是有線下背景。運營基本就是三件事情：數據統計、數據分析、優化，就是這個過程不斷循環反復。如果你懂技術不懂管理很難帶領的團隊，一定需要有10年工作經驗，很多事情是一通百通的。你的核心團隊就是一個總經理、一個運營總監，一個人力資源總監，有了他們三個人之后大勢可成，鐵打的營盤流水的兵，下面的基礎運營，推廣什么東西，我覺得都是扯蛋。但是這三個人搭不好，你下面的人再有能力也沒有用。

接下來就要談到到考核，這個部門是電商向線下企業學習，因為電商發展速度非?？臁Ｎ覀兙€下這么多年的管理，前面說三個人團隊搭好了，你們去干嗎，我們要定一個獎懲程度，你要達到什么目標，年底的紅包是多少。在這個部分我可以告訴大家，我遇到很多線下企業給我回饋是最大的問題在哪里?前幾天拜訪江蘇一個做毛紡的傳統企業，老板告訴我：沒辦法，我找的電商總監最高薪資是4千塊錢，我們這么多年有嚴格的體系，規定大學生進來就是2200塊錢。他說不是一兩萬花不起，生產總監才8千，如果我直接給他1萬，生產總監就有矛盾。這就是為什么很多線下企業把電商公司搬到另外城市，徹底分開，就是為了避免這個情況。

我可以告訴大家，我們這個考核體系是什么?作為老板來講，要舍得花錢。我們去年過年有三個員工年終獎是三部車，不是很貴，20萬級別的。電商的發展非?？?，誘惑也非常大。說白一點，物資條件是必要，你可以制訂非常有競爭力年底的報酬，但是這個報酬很多老板就有糾結，他會用線下的模式復制過來。我們線上生意邏輯是不一樣。比如說打造爆款是有個周期的，沒人能夠投直通車第一個1萬就立刻賺錢。但是我遇到很多傳統企業的老板是這樣想的，比如我們賺了10萬，給你3萬預算你去搞，如果賺不到就沒預算。所以很多電商企業運營總監跳到傳統企業很難操作，原因是雙方的說話不是在一個世界里，但是線下老板沒有經歷這個過程，所以不知道，所以一把手要去了解。你一定要懂電商，要懂這個戰略規劃，才能制訂合理的機制。比如第一年在盈虧平衡前先占領市場，我們團隊以市場去考核，第二年以盈利去考核等等。

最后，主持人給我了一個題目“文化”，這個是邱總的強項。我只談一點，我94年參加工作，我經歷了15年線下，我切身體會電商太快了。我舉個實戰例子，在天貓，基本上小二搞活動，今天中午通知你，明天你就要上線，在半天時間內你就要完成選品，完成頁面設計，完成折扣討論，完成一系列的倉庫貨物的配套，完成客服團隊培訓，讓所有人知道等等，如果你明天不能上線，他就找別家，因為小二的Leader命令他，明天必須要上線，如果你不上線，京東就上線，就這么簡單。我做過線下這么多年，你鋪一個店，搞一兩個月是很正常，所以這是團隊的習慣，他已經覺得很快了。但經歷了5年電商后，線下的快，根本不值得一提。我們所有的員工都習慣了這個節奏，這個節奏就是核心競爭力。所以我認為不是傳統企業的文化注入電商的企業的文化，我覺得這個句話是不對，時代在改變，社會在改變，不是你要去改變電商，是你要去學習，適應，融入電商。去學習才有未來。我的分享到這里，謝謝各位!