最近密集拜訪了一些大商，各個領域、各個品牌的商家都有，以快消品為主。結論我用八個字概括：出乎意料，想像不到。為什么這么說呢?我用三句話概括目前經銷商的困惑：

　　規模越大，經銷商越不賺錢;

　　品牌越強，經銷商越不賺錢;

　　公司化運營，反不如夫妻店賺錢。

　　大家說這是不是想像不到啊!這似乎表明我們過去的追求，給經銷商描繪的未來藍圖全部落空。

　　前兩年，我們還在提倡公司化運作;前兩年，我們還總想做大品牌;直到現在，我們還在追求銷量增長。難道我們追求的目標，就是這樣一個結果。這似乎不合邏輯。

　　問題在哪里?

　　為什么經銷商的現狀與追求的結局反差這么大?我認為主要是市場整體狀況出現了巨變。我概括為四個方面，有人說是“四面楚歌”。我覺得“四面楚歌”是指沒有出路，我只承認是四個問題，但這四個問題都是代表趨勢的大問題：

　　1、行業封頂：所有行業銷量均出現銷量下滑。

　　2、廠家加壓：廠家加大對代理商壓力。銷量下滑，費用上升，利潤下降。

　　3、公司化困境：傳統管理模式不再適應80后、90后。

　　4、電商打劫：淘寶、京東C端后，B端再次打劫。

　　上述四個問題，不單是個別經銷商的問題，也不是個別行業的問題。我認為是經銷商群體的共性問題，所以我說是“整體性困惑”。

　　行業封頂

　　截止目前，中國作為一個追趕性國家，消費普及已經基本完成，表現為傳統領域消費數量增長到頂。不信，我們可以看看快消品行業2015年的中報或年報。這些都是上市公司的報表，應該是經得起檢驗的。

　　這些都是行業龍頭企業，也包括一些跨國品牌。總體上看，銷量(營收)都在下滑。部分企業利潤有上升，主要是產品結構調整比較好的結果。

　　中國企業，包括經銷商，都有增長依賴癥。只要增長停滯，一定問題百出。經銷商更是靠增長解決問題的。

　　銷量增長，費用上升;銷量再增長，費用再上升。經銷商過去一直處于這個循環過程中，當銷量不增長，而費用還在增長時，一定產生很大的問題。

　　能不能在銷量下滑時，利潤還要增長?可能中國經銷商群體沒有想過這個問題，這可能恰恰是要解決的問題。

　　我的結論是：經銷商一定要正視行業銷量下滑的結果，視之為正常而非異常，以后的經營應該建立在這些條件下。

　　廠家加壓

　　中國的商家一直不是有完全自主權的商家，是受控于廠家的商家，特別是大品牌的商家。所以，才會有“管理經銷商”這樣在西方沒有的說法，商家是廠家的客戶，甚至是“上帝”，怎么能“管理”呢?

　　廠家越困難，對經銷商的壓力就越大。現在正常的促銷已經不夠了，不少廠家提出專人、專車。我不認為這些能解決問題，但加大費用是必然的。受制于廠家的經銷商，不做不行，做就行嗎?

　　經銷商公司化困境

　　10多年前，我就不余遺力地在提經銷商公司化經營，夫妻店成為被批評的“靶子”。目前做得好的經銷商確實是公司化做得比較好的。我們首先得承認原來提公司化經營的方向是對的。

　　然而，現在情況發生變化了。

　　一是就業的主體變成了80后、90后，他們與以前的員工差異非常大，我不認為是壞事，我們應該擁抱他們;

　　二是就業形勢發生了變化，人力短缺了;

　　三是現在是創業熱潮，傳統企業的管理模式已經不適應“新一代”了。

　　B端電商打劫

　　第一輪電商是C端電商，模式是C2C、B2C。C端電商影響雖然大，但影響的行業有限，以高毛利行業、高單價行業為主。據我了解，快消品行業受影響只有1%-3%。在整個零售份額中2015年大約只占13%。

　　2016年是B端電商熱，阿里1688和京東新通路都在做B端。我把他們的B端稱之為集中式B端。

　　集中式B端是干什么的?就是廠家的貨，繞過經銷商，直供零售店。

　　這不是直接打劫經銷商嗎?確實如此，所以經銷商群體反應很激烈，都在討論怎么自救。

　　快消品原來受電商影響不大，但B端電商影響最大的恰恰就是經銷商。雖然我認為不是滅頂之災，但如果下降十個點也受不了啊。

　　丟掉幻想并非“集體性束手無策”

　　我曾經提出“所有行業都值得重做一遍”的說法，這樣針對廠家說的。對經銷商來說，同樣并非集體性束手無策，出路肯定是有的，但并不是所有經銷商都認可，都積極實踐。

　　丟掉幻想，尤其是重回老路的幻想。不要寄希望于行業好轉;不要寄希望于產品增長;不要寄希望于老產品;不要寄希望于傳統方法。經銷商也要有重做一遍的準備。