李漫鐵的辦公室長年擺著一個地球儀，墻上掛著世界地圖。在12年前，公司剛成立時，商標LEDMAN就是由他自己親手設計的，藍色的背景代表海洋，亦代表李漫鐵的“全球化”之夢。
在2011年之前，這個夢想是靠雷曼的第一主業——高科技含量的LED產品來實現的：公司創立伊始，主打海外市場，以“雷曼光電”之名，一路披荊斬棘，于2011年1月登陸深交所，成為A股市場首批以LED應用為主業的高科技公司。2011年，李漫鐵在中國足球最低落的時期果斷介入，從最初的贊助中超聯賽到后來贊助中甲聯賽，成立深圳人人足球俱樂部到如今冠名葡萄牙職業足球甲級聯賽、收購海外俱樂部讓中國球員走出去。后來者居上的態勢讓李漫鐵近些年在體育圈聲名鵲起，作為第二主業的體育業亦初具規模，如今雷曼股份的雙主業并駕齊驅。
李漫鐵認可“環境會造就人”一說。從國家機關的公務員到下海創業，再到轉戰深圳二次創業并最終成為產業跨界達人，李漫鐵說，自己是深圳這座城市快速發展的受益者，“雷曼的基因，也是深圳的基因”。
扔掉“鐵飯碗”，上陣母子兵
來深圳之前，李漫鐵在惠州待了整整14年。
1990年，李漫鐵大學畢業后，被分配到惠州市人民政府。因為大學學的是無線電技術專業，在政府機關工作也是技術型的公務員職位，但李漫鐵敏銳地抓住了一個行業的歷史性機遇。原來中國的通訊業都是國有運營商“一統天下”，從1993年起在無線尋呼BP行業開了一條“門縫”——允許社會力量進入，“當時算是打一個‘擦邊球’，牌照還是國有的，但是民營企業可以來租賃，租期10年”。
對于一般人而言，除了要抓住這個機會本身，還有資金、人脈資源以及管理能力等一系列的門檻要邁過去。李漫鐵的母親當時是國有企業的干部，也認為機會難得，于是也辭職下海，和李漫鐵一起創業，“那時我25歲，我母親48歲，我倆剛好互補——我懂技術，當時有少量的管理能力以及對市場有一定的敏感性;而我母親有豐富的社會閱歷、人脈，后來獲得了一些急需的資金投入。總體而言，第一次的創業算是成功的”。
李漫鐵對行業的洞察，不僅看到“生”，也看到了“死”。因為手機的崛起，無線尋呼已經在走下坡路，他認為行業的生命周期已經差不了，于是決定見好就收，并在2002年，以名義上1塊錢的價格，將3萬尋呼用戶打包轉給了中國聯通。
第一次創業的經歷，讓李漫鐵不僅積累了閱歷和資本，也大大地擴展了自己的眼光，看好中國資本市場在未來將會迎來蓬勃發展。“打鐵還需自身硬”，為了提升自己，他決定報考上海交通大學于2003年設立的第一期EMBA班。
在上海交大，他不僅有一群年均38歲、商業經驗豐富的同學，而且在學習中對資本市場以及企業的管理有了更深刻和更系統的了解，他開始試圖尋找第二次創業的方向。經過了對多個行業的對比和考察，李漫鐵看到當時日本、韓國以及臺灣地區的LED產業已經走在了前面，大陸的LED產業盡管還沒蔚然成風，但是已經被國家定義為高新產業，“我認為這是一個新興的朝陽產業，大陸有后發優勢”。
在LED的產業鏈上，分為上、中、下游，該從哪里切入呢?李漫鐵認真地進行調研，去參加行業的展覽會、論壇并且拜訪了不少專家后，決定先從中游的封裝起步。他其后又發現中游也有好幾個領域，“經過了一年時間的考察后，最后聚焦在全彩顯示屏LED器件這塊，因為這塊恰恰是當時大陸的一塊空白領域，需要進口”。
決定再次創業時，李漫鐵的目光已經越過了惠州，瞄準了當時作為中國最大的LED產業聚集地的深圳，“我認為深圳是一個年輕有活力的城市，政府對企業的干預比較少，讓企業可以比較自由地成長;我們在2004年成立雷曼時，就定位為外向型、產品出口型的企業，深圳又有毗鄰香港并且連接全世界的地理優勢，有非常適合雷曼生長的環境”。
也正因為一開始就想做“一個能輻射全世界的企業”，公司的名字當然也要國際化，李漫鐵是先設計了公司的英文名“LEDMAN”，再音譯回為“雷曼”。這一次，他和母親仍然是黃金搭檔。
遭遇滑鐵盧，起步多艱辛
雷曼剛成立時，李漫鐵就遭遇了一次挫折。
雖然定位為出口型公司，李漫鐵想把主要的精力放在產品的精益求精上，因此沒有打算自建海外的銷售網絡，而是改為尋求代銷方。當時美國有一家公司與他談得投機，并且承諾包銷雷曼的所有產品。出于對外商的信任，李漫鐵本以為銷售就此沒有后顧之憂，沒想到花了三四個月把工廠建了起來后，生產設備到了，技術人員把產品也做了出來了，總共一千多萬元投了進去后，卻遲遲沒等到訂單。
李漫鐵慌了，趕緊到美國去考察，才發現對方只是幾個人的皮包公司，不僅根本沒有能力包銷，而且連一分錢訂單都沒有，意識到自己是被忽悠后，他不得不馬上下令停工停產，“那時候我的壓力特別大，天天發愁。真的是輾轉反側。但也不能眼睜睜地看著工人停工、資金打水漂啊，我只能馬上組建銷售部，自己帶頭沖鋒陷陣——變成頭號銷售員去海外拉訂單”。
當時的步履維艱讓李漫鐵記憶猶新。首先，由于雷曼不是一個資源型的公司，不像別的公司那樣在國內有成熟的銷售系統，從而拿到工程或者訂單;其次，雷曼的產品針對的是國際市場，定位在中高端，LED是封裝產品，尤其在大型的顯示屏上非常注重案例，他去銷售的時候，人家說“如果你能拿出一個做好的、在室外至少運轉了5年的產品給我看，我就下單”，而當時他們作為一個創業型的公司，還沒有案例的沉淀，只能完全憑自己的封裝技術、產品本身和自己的真誠以及鍥而不舍，到處去游說和推銷。
為了讓公司突破困境，李漫鐵已經記不清當時碰了多少次壁，凡是有一丁點希望的渠道，他都不放過。除了拜訪客戶外，還到處去參展，還是一籌莫展，“哪有那么容易就拿到訂單?你成立時間太短了，人家還沒對你形成信賴和認可”。
這些難關并沒有擊倒李漫鐵，相反他把這次滑鐵盧當做命運對自己的磨煉，“那時候如果沒有強大的抗壓能力的話，在那個十字路口可能就真的走不下去了”。這時，他終于接到來自深圳的一個大樓表面亮化的百萬訂單，雖然杯水車薪，也勝似雪中送炭，好歹生產線又可以重新運轉了。
與此同時，為了盡量降低沉沒成本，李漫鐵也決定退而求其次，先給別的品牌做一些代工，“很多中國企業都走過代工的這一步，其實代工也會有一些促進作用，例如客戶會給你提出更多的一些要求，也會給你一些指導，讓生產線不至于停下來，讓你有機會提高產能的利用率。”
成為自主品牌是李漫鐵的目標。在海外市場的份額得到逐步增加后，雷曼開始主打替代進口，因為當時普遍使用的是日本和臺灣地區的發光器件，在雷曼生產的器件進行替代進口后，在大陸的品牌知名度也得到了很好的提升，最令李漫鐵驕傲的是，2009年國慶大閱兵時，天安門廣場那兩塊最大的顯示屏，由于指定要用國產品牌，最后用的是雷曼制造的產品，“我們當時已成為國內LED封裝替代進口產品的第一”。
借機自整治，深交所敲鐘
在李漫鐵的辦公室里，顯眼之處有一把特殊的錘子——2011年1月13日，他舉起這把沉甸甸的錘子，在深交所敲鐘，為雷曼叩開A股市場的大門，“這把錘子放在我的案頭，代表著一份責任——作為上市公司，就要很好地利用股民的信任，把企業推向一個更高的高度。”其實關于雷曼最初的上市構想，形成于李曼鐵2005年的EMBA畢業論文中。從紙上空想到落地——成為LED行業內的“A股首家上市公司”，那6年間，雷曼和李漫鐵經歷的是無數錘的打磨與鍛造。
雖然進入LED產業時抓住了大陸的起步期，乘勢而行，但要在產業鏈的中游站穩腳跟，就必須要有過硬的封裝工藝，李漫鐵很早就意識到自主研發的必要性，“雖然原材料不一定全部是自己做的，但是工藝決定產品的質量——能否經受長達數年24小時全天候的日曬雨淋的考驗”。為了形成自己的核心競爭力，雷曼的團隊一路以來孜孜以求，在吸取國外技術的基礎上進行不斷地論證、創新。
由于產品更新換代太快，雷曼也曾因一些全球首創的產品在工藝、管控等方面做得不夠到位，最終蒙受了不少損失。但李漫鐵認為技術跨越是遲早都要邁過的一道“坎”，交“學費”在所難免，“失敗了大不了再繼續論證”。正是這一路的堅持下，雷曼在今日才得以成為“LED戶外顯示屏技術領導者”，旗下生產的一些節能性產品還獲得了全球的獨創專利。
禍福相依是李漫鐵在創業過程中最深刻的感受之一。李漫鐵在2007年時，挨過一記“悶棍”：一位被委以重任的高管辭職離開雷曼時，李漫鐵還為其舉辦了歡送會，沒想到對方不僅偷偷帶走了公司的核心技術和圖紙，很快就策反雷曼的核心研發團隊——6位研發部的工程師突然在那一年的12月15日不辭而別，還撬走了雷曼的美國第一大客戶。李漫鐵一查，發現對方已經在外面注冊公司，另立門戶，才意識到這是一場早有謀劃的“背叛”。
為了殺一儆百，在母親的支持下，李漫鐵決定報案。“在那4個多月的查案期間，我壓力很大——既要配合公安部門調查取證，又要維持低調的平靜以穩定軍心。”李漫鐵說，當時對方還倒打一耙——以雷曼在創業之初的稅務不夠規范以及安全消防措施不夠到位等問題進行了舉報，“稅的問題，證據不足沒有舉報成;但是消防工作本來就是這個人在雷曼時負責的，沒想到早就挖下了‘坑’，消防大隊一來，我們就停產了”。
但這些聲東擊西的干擾并沒有讓李漫鐵放棄訴之法律手段的決心，相反，他與母親都認為“12·15事件”是一個警示，雖然公司才起步3年，但查漏補缺勢在必行，還是決意以上市公司的高標準規范公司的內部治理。他感慨道：“正所謂‘禍兮福之所倚’，也正因為雷曼從2007年公司就開始變得規范化，后來的上市之路就變得非常順利。很多公司都是臨上市前，才發現好多地方不規范，等轉幾個彎補全后，又把上市的時機耽擱了。”
