德豪潤(rùn)達(dá)并購(gòu)歐司朗光源業(yè)務(wù)

　　2016年7月30日，德豪潤(rùn)達(dá)發(fā)布《關(guān)于終止重大資產(chǎn)購(gòu)買事項(xiàng)的公告》稱，德豪潤(rùn)達(dá)向歐司朗提交非約束性報(bào)價(jià)函后，雙方就合作細(xì)節(jié)展開(kāi)過(guò)多次深入的交流及談判，但雙方在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、商務(wù)條件等方面存在較大分歧。經(jīng)過(guò)認(rèn)真評(píng)估，德豪潤(rùn)達(dá)認(rèn)為本次資產(chǎn)收購(gòu)難以達(dá)成期待的協(xié)同效應(yīng);鑒于此，公司決定放棄。德豪潤(rùn)達(dá)將繼續(xù)尋求在照明行業(yè)的其它國(guó)際并購(gòu)機(jī)會(huì)。

　　《公告》顯示，德豪潤(rùn)達(dá)本次重大資產(chǎn)購(gòu)買的標(biāo)的是歐司朗的傳統(tǒng)光源及LED光源資產(chǎn)。歐司朗是世界第二大光電半導(dǎo)體制造商，總部設(shè)在德國(guó)慕尼黑;其主要業(yè)務(wù)包括：傳統(tǒng)燈泡及鎮(zhèn)流器、LED光源、燈具業(yè)務(wù)、特種照明業(yè)務(wù)(包括汽車燈等)、光電半導(dǎo)體業(yè)務(wù)(包括LED芯片等)等等。本次歐司朗擬出售的資產(chǎn)是傳統(tǒng)光源及LED光源的資產(chǎn)。

　　勤上光電投資飛利浦Lumileds

　　2016年1月25日，勤上光電發(fā)布公告稱，公司已與天津知信投資管理有限公司共同出資在上海自由貿(mào)易區(qū)設(shè)立上海知信勤上資產(chǎn)管理中心(有限合伙)，擬通過(guò)上海知信勤上資產(chǎn)管理中心(有限合伙)投資GSC Target SPV，L.P，進(jìn)而間接對(duì)飛利浦流明進(jìn)行投資。

　　由于美國(guó)政府出于國(guó)家安全考慮，GSC Target SPV，L.P.收購(gòu)飛利浦流明存在無(wú)法通過(guò)政府審批的實(shí)質(zhì)性障礙，因此，GSC Target SPV，L.P.與交易對(duì)方經(jīng)協(xié)商，將不再進(jìn)行飛利浦流明的并購(gòu)事宜，公司本次對(duì)外投資事項(xiàng)將無(wú)法實(shí)施。公司為實(shí)施本次對(duì)外投資事項(xiàng)已經(jīng)支付的相關(guān)資金目前已經(jīng)全額退還至公司賬戶。

　　飛樂(lè)音響收購(gòu)歐司朗照明業(yè)務(wù)

　　2015年7月21日，飛樂(lè)音響發(fā)布公告稱，擬向德國(guó)歐司朗(OSRAMLichtAG)發(fā)出非約束性函，飛樂(lè)音響及關(guān)聯(lián)方或?qū)⑼ㄟ^(guò)一家新成立的特殊目的收購(gòu)主體(SPV)，期望收購(gòu)德國(guó)歐司朗計(jì)劃分拆的渠道業(yè)務(wù)。

　　據(jù)了解，德國(guó)歐司朗為全球第二大照明企業(yè)，其渠道業(yè)務(wù)主要包括CLB(傳統(tǒng)照明及鎮(zhèn)流器)與LL&S(LED燈及系統(tǒng))，擁有全球知名品牌OSRAM(歐司朗)與Sylvania(喜萬(wàn)年)，及覆蓋約150個(gè)國(guó)家的龐大銷售渠道。

　　飛樂(lè)音響表示，德國(guó)歐司朗渠道業(yè)務(wù)與公司業(yè)務(wù)在全球市場(chǎng)拓展、大項(xiàng)目與渠道互補(bǔ)、供應(yīng)鏈整合等眾多方面存在高度協(xié)同性，這項(xiàng)收購(gòu)符合公司及股東的戰(zhàn)略，有利于公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和拓展，實(shí)現(xiàn)公司“品牌戰(zhàn)略、國(guó)際戰(zhàn)略和資本戰(zhàn)略”三大戰(zhàn)略。

　　2015年9月10日及2016年1月7日，飛樂(lè)音響分別發(fā)布了《擬向德國(guó)歐司朗(OSRAMLichtAG)收購(gòu)其照明業(yè)務(wù)項(xiàng)目的進(jìn)展公告》，但沒(méi)有收購(gòu)歐司朗照明業(yè)務(wù)實(shí)際性的進(jìn)展。

　　金沙江財(cái)團(tuán)并購(gòu)飛利浦Lumileds

　　荷蘭皇家飛利浦(Royal Philips NV)昨日公告表示，因招致美國(guó)監(jiān)管部門的反對(duì)，公司已取消把照明配件部門控股股權(quán)出售給中國(guó)財(cái)團(tuán)GO Scale Capital的計(jì)劃。

　　飛利浦還表示，終止與GO Scale Capital的協(xié)議并不涉及分手費(fèi)，也不會(huì)影響到分拆照明配件部門的進(jìn)程。分拆屬于“獨(dú)立交易。”

　　飛利浦稱，盡管公司做了大量工作試圖打消美國(guó)海外投資委員會(huì)(Committeeon Foreign Investmentinthe United States，簡(jiǎn)稱CFIUS)的顧慮，但CFIUS仍否決了飛利浦?jǐn)M出售旗下業(yè)務(wù)Lumileds 80.1%股權(quán)的交易。目前還不清楚CFIUS表達(dá)了何種擔(dān)憂，該部門專門負(fù)責(zé)從國(guó)家安全角度審核與美國(guó)有關(guān)的國(guó)際交易。

　　事實(shí)上，自2015年3月31日，由金沙江GO Scale Capital牽頭的中外資銀團(tuán)與荷蘭皇家飛利浦公司達(dá)成“收購(gòu)皇家飛利浦公司旗下Lumileds(LED與汽車照明)80.1%股份”協(xié)議以來(lái)，為完成交割，雙方團(tuán)隊(duì)共同積極配合美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)(CFIUS)等監(jiān)管部門的審查。

　　在此次收購(gòu)中，金沙江GO Scale Capital憑借強(qiáng)大的中國(guó)市場(chǎng)力量和產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)、雄厚的財(cái)務(wù)實(shí)力，以及對(duì)半導(dǎo)體行業(yè)的深入了解，通過(guò)公平、公開(kāi)的競(jìng)爭(zhēng)在眾多國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)者中脫穎而出。

　　但最終，此交易最終未能解除CFIUS的關(guān)于國(guó)家安全顧慮。雙方均表示遺憾。

　　總結(jié)：從這些收購(gòu)失敗案例中看出，國(guó)家安全理由往往是中資不可抗拒的老梗。在小編看來(lái)，通過(guò)這次收購(gòu)失敗，最重要的啟示就是：打鐵還需自身硬，中國(guó)LED企業(yè)需要自身練好內(nèi)功，根據(jù)企業(yè)自身的優(yōu)劣勢(shì)，研究好對(duì)策，再進(jìn)行國(guó)際合作。

　　LED企業(yè)海外并購(gòu)需注意風(fēng)險(xiǎn)

　　企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)整合資源的主要手段，是實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的捷徑。比如很多企業(yè)抓住了海外并購(gòu)機(jī)遇并因此受益，但由此受挫的也不在少數(shù)，高收益往往伴隨著高風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)是把雙刃劍，因而LED企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)活動(dòng)時(shí)須注意的風(fēng)險(xiǎn)有以下幾點(diǎn)：

　　1、融資風(fēng)險(xiǎn)。合理的融資方式，可以使并購(gòu)企業(yè)達(dá)到事半功倍的效果。若方式選擇不當(dāng)，就有可能背上沉重的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，甚至?xí)绊懖①?gòu)企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。有些企業(yè)為了盡快籌到并購(gòu)所需資金，忽略了企業(yè)自身所處發(fā)展時(shí)期，盲目求多導(dǎo)致很多不必要的浪費(fèi)，徒增融資成本。如果企業(yè)籌資不當(dāng)，就會(huì)對(duì)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)杠桿產(chǎn)生不利影響，增加企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，只有及時(shí)足額的籌集到資金才能保證并購(gòu)的順利進(jìn)行。

　　2、目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估中的資產(chǎn)不實(shí)風(fēng)險(xiǎn)。許多并購(gòu)案例失敗的原因之一就是沒(méi)有解決好并購(gòu)中的價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，使并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況惡化。企業(yè)并購(gòu)，本質(zhì)也是一種商品的交換關(guān)系，對(duì)于交易雙方來(lái)說(shuō)需要有靈通的信息，需要有人做促進(jìn)工作，所以需要建立服務(wù)于并購(gòu)的中介組織。

　　3、不同文化價(jià)值觀的不和諧。企業(yè)在兼并收購(gòu)中，一定要確定自己有沒(méi)有能力去整合這家企業(yè)的文化。企業(yè)的研發(fā)能力、渠道能力、品牌能力，都是可以通過(guò)收購(gòu)獲得的，但如果不能有效地整合企業(yè)文化，并購(gòu)回來(lái)后就會(huì)有很多問(wèn)題出現(xiàn)，無(wú)法將資源最大化利用。

　　4、人才的流失。人才作為最重要的生產(chǎn)要素，人力資源及人才問(wèn)題尤為重要。本國(guó)人才對(duì)國(guó)外的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、法律環(huán)境都比較陌生，在思維模式、業(yè)務(wù)能力、價(jià)值理念等方面還不能充分滿足參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求。所以，如何最大程度地減少人事摩擦，充分利用被收購(gòu)公司的人才繼續(xù)開(kāi)展海外業(yè)務(wù)，進(jìn)一步構(gòu)建全球化組織的各項(xiàng)核心能力人才體系也是企業(yè)必須面臨的問(wèn)題。