德豪潤達并購歐司朗光源業務

　　2016年7月30日，德豪潤達發布《關于終止重大資產購買事項的公告》稱，德豪潤達向歐司朗提交非約束性報價函后，雙方就合作細節展開過多次深入的交流及談判，但雙方在業務經營、商務條件等方面存在較大分歧。經過認真評估，德豪潤達認為本次資產收購難以達成期待的協同效應;鑒于此，公司決定放棄。德豪潤達將繼續尋求在照明行業的其它國際并購機會。

　　《公告》顯示，德豪潤達本次重大資產購買的標的是歐司朗的傳統光源及LED光源資產。歐司朗是世界第二大光電半導體制造商，總部設在德國慕尼黑;其主要業務包括：傳統燈泡及鎮流器、LED光源、燈具業務、特種照明業務(包括汽車燈等)、光電半導體業務(包括LED芯片等)等等。本次歐司朗擬出售的資產是傳統光源及LED光源的資產。

　　勤上光電投資飛利浦Lumileds

　　2016年1月25日，勤上光電發布公告稱，公司已與天津知信投資管理有限公司共同出資在上海自由貿易區設立上海知信勤上資產管理中心(有限合伙)，擬通過上海知信勤上資產管理中心(有限合伙)投資GSC Target SPV，L.P，進而間接對飛利浦流明進行投資。

　　由于美國政府出于國家安全考慮，GSC Target SPV，L.P.收購飛利浦流明存在無法通過政府審批的實質性障礙，因此，GSC Target SPV，L.P.與交易對方經協商，將不再進行飛利浦流明的并購事宜，公司本次對外投資事項將無法實施。公司為實施本次對外投資事項已經支付的相關資金目前已經全額退還至公司賬戶。

　　飛樂音響收購歐司朗照明業務

　　2015年7月21日，飛樂音響發布公告稱，擬向德國歐司朗(OSRAMLichtAG)發出非約束性函，飛樂音響及關聯方或將通過一家新成立的特殊目的收購主體(SPV)，期望收購德國歐司朗計劃分拆的渠道業務。

　　據了解，德國歐司朗為全球第二大照明企業，其渠道業務主要包括CLB(傳統照明及鎮流器)與LL&S(LED燈及系統)，擁有全球知名品牌OSRAM(歐司朗)與Sylvania(喜萬年)，及覆蓋約150個國家的龐大銷售渠道。

　　飛樂音響表示，德國歐司朗渠道業務與公司業務在全球市場拓展、大項目與渠道互補、供應鏈整合等眾多方面存在高度協同性，這項收購符合公司及股東的戰略，有利于公司的業務發展和拓展，實現公司“品牌戰略、國際戰略和資本戰略”三大戰略。

　　2015年9月10日及2016年1月7日，飛樂音響分別發布了《擬向德國歐司朗(OSRAMLichtAG)收購其照明業務項目的進展公告》，但沒有收購歐司朗照明業務實際性的進展。

　　金沙江財團并購飛利浦Lumileds

　　荷蘭皇家飛利浦(Royal Philips NV)昨日公告表示，因招致美國監管部門的反對，公司已取消把照明配件部門控股股權出售給中國財團GO Scale Capital的計劃。

　　飛利浦還表示，終止與GO Scale Capital的協議并不涉及分手費，也不會影響到分拆照明配件部門的進程。分拆屬于“獨立交易。”

　　飛利浦稱，盡管公司做了大量工作試圖打消美國海外投資委員會(Committeeon Foreign Investmentinthe United States，簡稱CFIUS)的顧慮，但CFIUS仍否決了飛利浦擬出售旗下業務Lumileds 80.1%股權的交易。目前還不清楚CFIUS表達了何種擔憂，該部門專門負責從國家安全角度審核與美國有關的國際交易。

　　事實上，自2015年3月31日，由金沙江GO Scale Capital牽頭的中外資銀團與荷蘭皇家飛利浦公司達成“收購皇家飛利浦公司旗下Lumileds(LED與汽車照明)80.1%股份”協議以來，為完成交割，雙方團隊共同積極配合美國外國投資委員會(CFIUS)等監管部門的審查。

　　在此次收購中，金沙江GO Scale Capital憑借強大的中國市場力量和產業基礎、雄厚的財務實力，以及對半導體行業的深入了解，通過公平、公開的競爭在眾多國際競爭者中脫穎而出。

　　但最終，此交易最終未能解除CFIUS的關于國家安全顧慮。雙方均表示遺憾。

　　總結：從這些收購失敗案例中看出，國家安全理由往往是中資不可抗拒的老梗。在小編看來，通過這次收購失敗，最重要的啟示就是：打鐵還需自身硬，中國LED企業需要自身練好內功，根據企業自身的優劣勢，研究好對策，再進行國際合作。

　　LED企業海外并購需注意風險

　　企業并購是企業整合資源的主要手段，是實現快速發展的捷徑。比如很多企業抓住了海外并購機遇并因此受益，但由此受挫的也不在少數，高收益往往伴隨著高風險。并購是把雙刃劍，因而LED企業在進行海外并購活動時須注意的風險有以下幾點：

　　1、融資風險。合理的融資方式，可以使并購企業達到事半功倍的效果。若方式選擇不當，就有可能背上沉重的財務負擔，甚至會影響并購企業正常的生產經營活動。有些企業為了盡快籌到并購所需資金，忽略了企業自身所處發展時期，盲目求多導致很多不必要的浪費，徒增融資成本。如果企業籌資不當，就會對企業的資本結構和財務杠桿產生不利影響，增加企業的財務風險。同時，只有及時足額的籌集到資金才能保證并購的順利進行。

　　2、目標企業價值評估中的資產不實風險。許多并購案例失敗的原因之一就是沒有解決好并購中的價值評估風險，使并購企業的財務狀況惡化。企業并購，本質也是一種商品的交換關系，對于交易雙方來說需要有靈通的信息，需要有人做促進工作，所以需要建立服務于并購的中介組織。

　　3、不同文化價值觀的不和諧。企業在兼并收購中，一定要確定自己有沒有能力去整合這家企業的文化。企業的研發能力、渠道能力、品牌能力，都是可以通過收購獲得的，但如果不能有效地整合企業文化，并購回來后就會有很多問題出現，無法將資源最大化利用。

　　4、人才的流失。人才作為最重要的生產要素，人力資源及人才問題尤為重要。本國人才對國外的經營環境、法律環境都比較陌生，在思維模式、業務能力、價值理念等方面還不能充分滿足參與國際市場競爭的要求。所以，如何最大程度地減少人事摩擦，充分利用被收購公司的人才繼續開展海外業務，進一步構建全球化組織的各項核心能力人才體系也是企業必須面臨的問題。