市場就這么大，有人要壯大就一定要搶地盤兒，用《三體》神句來說就是：市場需求是企業的第一需要，企業不斷增長和擴張，但市場的需求總量就那么多。

　　即便大家和和氣氣，也會有猛龍過江。

　　注定，要英雄相殺!

　　「黑暗森林」

　　“給未來以照明，

　　而不是給照明以未來。”

　　“風起于青萍之末，浪成于微瀾之間”，說行業現在的狀況像“黑暗森林”是有些高估行業競爭的格局了，但真正能以上帝視角做規劃的，以未來的目標定義發展路徑的企業，實在是太少了。

　　大多數國內企業做的其實還是挑水的事兒，而不是掘井或者挖渠引水，或者就是困守于自己多年前掘的井挖的渠經營，一退再退，最終只會無路可退。有時候看似在進，其實卻是在原地打轉兒，你怎么可能用二十年前的模式贏得五年十年后的未來呢?

　　按這樣的節奏走下去，很快照明行業就會變成一片“黑暗森林”，有些企業會成為狩獵者，有些企業連死都不知道怎么死的。

　　一個新興品牌，如果你的產品是有性價比的，有品質保障的，有設計優勢的，有服務跟進的，我的建議很簡單，直接找行業前排企業的客戶群去打，從上往下，從大往小，通通打一遍，你會發現，其實只要能幫客戶賺錢省錢，能讓客戶放心去賣去推去用，其它都不是不能逾越的障礙。

　　最好，還能有個好故事。

　　在另一方面，則更危險。

　　照明行業還沒有一個真正意義上的平臺出現，這和照明企業以及照明人自身的視野是有關系的，這個平臺，只有能真正幫助行業解決一些實質意義上的問題，才可能生存下來并有所成長，但是，要解決這些問題并不容易。

　　不容易，但是，遲早會出現的。

　　要解決企業和經銷商庫存呆滯的問題;要解決產品直通的問題;

　　要解決品質和價格信任度的問題;

　　要解決推廣的問題;

　　要解決服務和維護的問題;

　　......

　　產品經銷是一個龐大的群體，而且是一個非常有價值的群體，連接著產品和客戶，連接著企業和市場。正如‘建正照明’劉總所說，數據，客戶的數據，市場需求的數據，以及終端的服務，是經銷商的核心價值，也是品牌企業關注和垂涎的內容。

　　劉總也提及，可以用這些數據來跟品牌商談條件，但這是要有個前提的，就是經銷商也要抱團才行。

　　一直以來，我都覺得，照明行業的垂直產品平臺最可能誕生的地方，就是經銷商群體，也只有經銷商群體抱團互通才能真正有效的解決照明行業資源重疊和浪費的情況，并與品牌商形成平等的合作關系。

　　為此，我是曾寫過一篇文章的，不過當時寫的時候，自己身處的視角還是太“照明”了，所以只能供各位參考，名字有點兒長：《當狼遇上羊：你有奶，我有草，做成香草奶酪餌一起去釣魚好不好?》

　　好像吳長江在入獄之前，也是曾謀劃過這樣的一個經銷商聯盟的，只是老天并沒有給他足夠的時間去實現。

　　一切都是假設，這就是給未來以照明!

　　如果真的，全國的經銷商能夠組成一個強有力的公司，那所有的問題都可以迎刃而解。這樣規模的經銷群體，給到照明品牌企業的產品Forecast肯定是足夠的，有什么條件不能談?庫存是可以互通的，并且能得到逐步優化;產品是由共同的平臺直接向全體發布的，不需要任何中間環節;技術支持和推廣都是標準格式;品質是聯盟統一要求的，價格是統一協商制定的，并且要保持一致;服務和維護是由公共平臺統一調度完成的......

　　起個動物名吧，阿里肯定會感興趣。

　　對現有的經銷商來說，收益只會更穩定，畢竟，區域性還是經銷商的一種特征，而且抗風險能力大大提高，實際上風險本身也是大大降低了。

　　但對于傳統企業和品牌來說，任何的變動都不是好消息，無論是創新品牌的崛起，還是互聯網公司的介入，還是經銷商的抱團......都可能是對已有品牌的制衡，對已有品牌的發展構成威脅和阻抗。

　　本身不是多難的事兒，無非是經銷商要抱團，弄個完善的軟件平臺，但可行性比較差，原因就是缺少一個大部分經銷商有認同感的能聚合經銷商的靈魂人物。馬云如果來做這事兒，就是用牛刀殺雞了，至于吳長江，哎......

　　我最喜歡用的比喻就是馬車和汽車的故事，像傳統白熾燈這樣跑了百年成就了三架巨型馬車的事兒，估計以后再也難以遇到了。當然了，沒有貶義，LED應用于照明之前，氣體放電燈，白熾燈，就是行業的技術高點。

　　未來，恒變不變!

　　「死神永生」

　　“在錯誤的方向上停止，

　　就等于前進。”

　　慣性，是企業發展的最大阻力，企業越大，慣性越大，發展的阻力也就越大，而經理人文化會讓慣性更加強大。

　　AMA關于職業經理人的15條準則，只關乎個人素養，沒有一條與擔當有關，而企業的變革與逆境發展，無論是運籌帷幄還是沖鋒陷陣，最需要的就是擔當，在“一切安全”的大旗下，只要能做好眼下的事兒就萬幸了。

　　華為文化，就是擔當的文化，可以輸，但絕不能慫，目標就是目標，決不妥協，絕不搖擺。十年布局備胎這種事兒，在其它企業想都不敢想。

　　雷士開始的成功有很大一部分也是得益于它的合伙人文化，只是后來的發展實在是讓人扼腕嘆息。

　　所有傳統型的企業，大概都是要死一遍的，用‘建正照明’劉總的話來說，叫“轉型與重生”，我覺得可以更簡單白話一點兒，也更極致一點兒，就是，弄死自己，重新活過。

　　無非是，被別人弄死還是被趨勢弄死還是干脆自己弄死自己，無非是，活不活得過來，能不能活出新境界，還是又活回了老樣子。