傳統照明產業的渠道結構，是層層代理和層層利益截流的模式。而在LED照明以及互聯網雙重疊加的新時代，廠商與經銷商的關系顯得異常微妙。

　　如今在互聯網“去中介化”大潮下，傳統經銷商掙扎尋找轉型之路，廠家對渠道的控制力也在明顯下降，并不斷尋找使經銷商深度嵌入到廠家的流通體系以及零售終端的供應體系中的良方，以期重新掌握市場話語權。在新經濟形勢下，是削減中間商還是與中間商構建利益共同體?作為LED照明領域的新銳，廣東方大索正光電照明有限公司總經理羅慧馳接受了阿拉丁新聞中心記者的采訪，并談到了他對構建新型渠道體系的獨家見解。

　　方大索正光電總經理羅慧馳(右)與拉丁新聞中心記者(左)合影

　　做大做專 追求極致成本

　　記者：可否談談索正照明去年的營運狀況?

　　羅慧馳：去年7月到12月，公司銷售額是1.5億，今年第一季度的銷售額已實現1個億，全年的計劃是6億。

　　記者：據了解，索正照明短短成立幾年，銷售額已上億。您認為實現這一快速增長的內部和外部因素是什么?可否談談您的經營策略?

　　羅慧馳：索正照明成立前期都在做一些鋪墊的工作，從2012年開始主打LED光源，并且秉承實用和品質穩定的慣例，搶占市場先機。跟同行相比，索正的優勢在于大而專、小而精，以這兩點為主要導向，并且沒有傳統照明的負擔，所以走得比較快。再加上整個照明市場向LED的轉型，給我們一個千載難逢的趕超機會和后發優勢。

　　記者：索正照明于去年加入方大集團。作為老牌上市企業的控股子公司，索正照明有什么獨特優勢或資源?

　　羅慧馳：目前企業發展的普遍瓶頸在于市場和資金。以方大集團作為后盾，降低了我們的融資成本，資金鏈有了保障，使我們可以放開手腳，快馬加鞭搶占市場，并提升品牌的高度。

　　記者：價格，是目前LED照明企業爭奪的一大焦點。索正照明目前的產品價格如何?未來的價格策略是什么?

　　羅慧馳：價格戰的定性實際上很多人把它看偏了。如果能通過擴大市場規模和完善配套體系把成本做到一個極致，保證有合理利潤的同時，更多地讓利給渠道和消費者，這不屬于價格戰的范疇，反而讓我們的規模有一個良性的擴充，這樣可以更有效地提升企業利潤。

　　從經銷商、渠道商、消費者，到員工、股東，我們都要去分享企業的價值和企業的成果，這是我們一貫的企業文化和企業思維。

　　轉變經銷商功能 構建新型利益共同體

　　記者：目前索正照明如何布局渠道體系?

　　羅慧馳：今年我們在中央1套的黃金時段做了一個廣告推廣，這對我們品牌知名度有一個很大的提升，同時也吸引了更多批發商加入我們的經銷商體系中。實際上今年我們沒有過多地去開拓新的渠道，主要是想辦法協助我們原有的經銷商做大做強。

　　記者：在新經濟形勢下，索正照明如何與經銷商形成利益共同體?

　　羅慧馳：今年我們采取了一個垂直營銷體系，不再是傳統的經銷商模式，而是轉變省級代理商的功能，變經銷商為倉儲或物流中心。他們適當地獲取物流和倉儲費用，把更多的利潤讓到下一個層級，也就是縣市層級的代理商中，讓他們更好地把產品推送到用戶手中，讓更多的消費者以最實惠的價格拿到更好的產品。

　　現在很多的企業在說渠道的偏平化，渠道的垂直化，都是在消減市代理商為目的，建立更多的縣鎮級代理商，而我們把所有合作過的省級代理商保留下來，并按我們的方式做得更大了，雖然他們的利潤點在減少，但是總量在擴大，盈利能力在不斷地增強。每個層級把自己的態度拿出來，共同發展，共同轉型。

　　我們在慢慢削除廠家跟代理商的隔閡，之前大家都抱有太重的商業目的，索正照明一直秉承的理念是：在整個銷售過程中，產品從出廠到消費者手上點亮以后，這個消費過程才算完成。經銷商不再是我們的客戶，而是企業的一部分，是企業的共同體。我們所有的盈利并不是從我們的渠道商那里去賺取，而是我們共同從市場上去獲取。市場的總量在那里，你能搶到經銷商，但并不代表你能搶到消費者。

　　同時，今年我們還提供了20萬個試銷包，里面包含了我們的每一款產品，免費讓我們的零售終端試賣，如果我們的產品得到了消費者的認可，零售終端再跟我們進行合作。

　　企業要發展得更強大，更可持續性，就要回歸到一個本質的問題：滿足每個人或每個單元的需求點和訴求點，不能一味地考慮自身的利益，這樣才能達到一個平衡和永續發展。

　　記者：目前各大LED照明企業大肆進行經銷商會議，然而業內人士卻反映，這種模式日漸進入尷尬局面，費時費力，且收效差強人意。您怎么看?

　　羅慧馳：傳統的經銷商會議，其實就只有一點：開拓渠道的同時，給下一個層級的渠道商壓庫存，而我們現在開會的目的則是為經銷商消化庫存。

　　今年我們的規劃是在全國建立20萬個零售終端，即每個省一萬個，這是我們和經銷商共同的目標客戶。20萬個零售終端的建設目標，反向推到每個縣，大概是一兩百個。另外，我們把功能進行了分配，作為生產商，我們以規模的優勢、以品牌的提升來支撐渠道商的推廣，讓經銷商有更好的性價比把產品推到零售終端，進而讓更多的零售終端和消費者接受。

　　所以我們經銷商會議跟傳統經銷商會議是完全不一樣的性質，我們給經銷商制定相對容易實現的目標，并結合我們給予的政策方針，讓他們更好地實施渠道拓展。

　　推出DSD模式 簡化商業層級

　　記者：關于業內熱議的O2O、電商，索正照明在這方面有何部署?可否談談索正照明在電商方面的規劃?

　　羅慧馳：今年起，我們核心的競爭價值不是產品，而是我們的平臺。現在我們全力打造索正的DSD(電商店)平臺，即把電商和店鋪結合起來。現在不管是O2O，B2C，B2B，都是在探尋中的路。但無論是哪種模式，都包含了四個層級：制造業、消費者、中間經銷商/實體店/平臺，第四個則是物流體系。

　　現在怎樣把我們的終端實體店，制造企業、消費者以及我們的物流體系融會貫通，這是我們現在要做的事情。我們的DSD模式，20萬個終端零售網店，只是個基礎。明年將是索正照明線下交易，線上采購的轉型期，以后每個終端零售網點的老板都可以以廠家的價格在我們電商平臺采購產品，而傳統的經銷商只是做配送功能，充當物流服務商的角色。這樣就可以讓每個層級各自發揮各自的功能，賺取各自的利潤。

　　現在大家都在談互聯網思維，什么叫互聯網思維?比如電子商務，其實就是一個以最低成本的方式運營，讓終端消費者得到一個最實惠的產品，所以更多的人去選擇了網購，我覺得這是互聯網思維的一個方面。一個產品是簡單的，但要復雜地去做;而銷售是一個復雜的過程，但要簡單去做，這很關鍵。不管是產品還是銷售，包括商業模式，一定要有自己的特點，自己的優勢，順勢而為，思維不要太局限。

　　怎樣去綁定渠道，匯聚渠道，讓渠道生存，這是企業要考慮的問題，也是制造業未來的核心競爭力。要跟渠道建立聯系，并且脫離不了你的平臺或體系，這才是健康的渠道。

　　后記：在轉型的當口，照明企業站在新的起點，追求新的突破，廠家的渠道策略顯得更加多樣化和靈活。而在劇烈競爭下，廠家要實現自我革命確實很難，禁錮不僅僅來自企業傳統的思維模式和管理方式，更來自于合作的傳統渠道商與供應商。誰能構建新型利益共同體，達到多贏的局面，誰就能盤活更多的資源，得到更大的發展。索正照明創新的營銷模式和前沿的經營理念，或許給行業帶來了新的思考和新的發展方向。