每年這個時候都是銷售稍微有些淡季的時候，不是如何開展市場活動，擴展銷售，而是給經(jīng)銷商身上找起了毛病，為了一個好的數(shù)據(jù)報表!廠方人員開始逼迫經(jīng)銷商壓庫，甚至不把經(jīng)銷商庫房雅壓個水泄不通，不收場的意思!

　　時下很多品牌企業(yè)的老總和業(yè)務(wù)員做營銷好像走到極點，無路可走一樣，這些企業(yè)都只知道給經(jīng)銷商壓貨，下達銷售任務(wù)，再就是追回貨款，然后萬事大吉!更甚者是每季度、每個月與經(jīng)銷商討價還價，要求經(jīng)銷商完成月任務(wù)多少，然后公司給多少返利。至于經(jīng)銷商壓在倉庫里的商品能否銷出去，那是經(jīng)銷商自個兒的事情。

　　其實，產(chǎn)品從工廠轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商的倉庫里，銷售才剛剛開始，經(jīng)銷商還要把產(chǎn)品轉(zhuǎn)銷給二批商或者零售終端，而零售終端也要把產(chǎn)品銷給消費者，消費者還要通過使用后是否再次回頭購買，銷售才真正從營銷角度上說叫結(jié)束。我認為，作為廠家營銷人員，特別是快速消費品營銷人員，你必須考慮如何幫助經(jīng)銷商，幫助零售終端把產(chǎn)品賣出去。不然的話，經(jīng)銷商讓你的產(chǎn)品放在倉庫里睡大覺你也不清楚。因為經(jīng)銷商手中有很多品牌，你的產(chǎn)品在經(jīng)銷商的心目中排在第幾位，若是能把你的產(chǎn)品排在第一位置上，那你還好辦，可能你就成功了一半;倘若你的產(chǎn)品在經(jīng)銷商那里的排位在靠后的位置，你就只能是聽天由命了。所以，你要想把你的產(chǎn)品銷得好，你必須對經(jīng)銷商負責(zé)任，幫助和規(guī)劃好你的產(chǎn)品在該區(qū)域里應(yīng)采取什么策略進行銷售，在哪些區(qū)域、哪些渠道銷售，銷給誰，怎么銷。僅僅搞大經(jīng)銷商的“肚子”是一個不負責(zé)任的行為，你有義務(wù)和責(zé)任對自己的產(chǎn)品銷售到消費者那里去。

　　那么，如何來做到以上所說的幫助經(jīng)銷商把產(chǎn)品變成商品銷出去?我認為起碼要在以下三方面做好工作：

　　做好規(guī)劃

　　首先要做好在某個區(qū)域的渠道規(guī)劃，所謂的渠道規(guī)劃就是你的產(chǎn)品在哪些渠道銷售，重點是在KA銷售?BC店銷售?流通渠道銷售?還是在某些封閉性的渠道銷售?這個規(guī)劃應(yīng)該在產(chǎn)品之前，由渠道選擇產(chǎn)品才是正確的做法。先產(chǎn)品后渠道是推銷邏輯，先渠道后產(chǎn)品才是營銷邏輯;由渠道選定產(chǎn)品，產(chǎn)品的動銷力才會更強，否則很大程度會成為硬性推銷，吃力不討好。

　　其次要規(guī)劃好哪些產(chǎn)品在選定渠道銷售。現(xiàn)在很多大廠家直接就是把新品壓給經(jīng)銷商，不管三七二十一，這個月要你把新品在一個月內(nèi)進場200家，在下兩個月進300家，能否銷出去，這與你無關(guān)。你只要幫我進場，進場費我出，公司的目標(biāo)就是先進場，分銷是硬道理，出樣或上架是硬性指標(biāo)，能不能賣是另一碼事。由不得經(jīng)銷商說半句不字，也不能不進場，反正錢不是你出的。廠家大把錢，尤其是一些上市公司。

　　再次就是規(guī)劃好價差。渠道商的毛利空間很重要，世界上就是“重賞之下必有勇夫”、“商人無利不起早”、“天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往”。對經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員有什么吸引力，包括導(dǎo)購人員等人員的激勵方案。

　　最后一點最為重要就是你用什么方法把你的產(chǎn)品差異化地推出去。做什么活動，有什么支持。是上導(dǎo)購還是直接給采購返點;是做買贈還是做特價;是做場內(nèi)活動還是做場外活動。這些都是一些很具體的細節(jié)問題，把好這些具體問題你才能從經(jīng)銷商倉庫里把你的產(chǎn)品銷出去。

　　親自實施

　　做好方案后，不要只會下達命令叫經(jīng)銷商執(zhí)行，自己一定要親自實施方案才知道方案是否可行，現(xiàn)在很多大公司的老總們往往都是只會在紙上指指畫畫，根本不了解市場變化之快，不了解市場之實際競爭程度，不了解消費者之心理和購買趨向。

　　2007年我?guī)椭患夜咀鰻I銷規(guī)劃，產(chǎn)品規(guī)劃好和銷售方案做好以后，銷售人員反映經(jīng)銷商不愿意賣，為什么不愿意賣，銷售人員沒能說出個究竟。我和老板親自下到市場，看經(jīng)銷商怎么說，經(jīng)銷商普遍反映新品價格高。我問他們：比一線品牌高嗎?他們說比一線品牌低;低多少?低25%左右;比誰高?他們說比三線品牌高10%。哦，原來這些經(jīng)銷商一直都是在三線品牌的流通渠道走，所以，一拿到產(chǎn)品就發(fā)現(xiàn)新品比三線品牌價格高。看到這樣的情形，我建議老板做一個分區(qū)域來召開的經(jīng)銷商會議，我要親自做經(jīng)銷商的掃盲工作，重點就是分析渠道變化，分析未來經(jīng)銷商的出路，分析目前他們的處境，然后建議他們開始試運作一線品牌的某些渠道。經(jīng)過這樣一說，有個別經(jīng)銷商感覺到豁然開朗，好像看到了另一片天地。運作開始，他們不會感覺到到產(chǎn)品價格高，業(yè)務(wù)員去賣場談進場也很有信心和把握。我首先選了一個有意識改變自我的經(jīng)銷商，實地對他的業(yè)務(wù)員進行培訓(xùn)、輔導(dǎo)，跟他們?nèi)ベu場談、進賣場，擺堆頭、做陳列、做特價、做活動。經(jīng)過一年多運作，這個經(jīng)銷商不但把市場慢慢地往另一條渠道邁進，也清晰了自己未來的出路在哪里，對如何選擇新產(chǎn)品、推廣新產(chǎn)品更有辦法了。

　　及時回顧

　　產(chǎn)品下到渠道商那里，方案是否合理?產(chǎn)品是否適銷?經(jīng)銷商是否認可?產(chǎn)品的上架率如何?動銷率如何?暢銷率如何?這是每一個公司都需要及時分析和研究的。

　　2013年2月開始，有一家生活用紙企業(yè)采取了一個新方法：每月制定一份套餐促銷方案，要經(jīng)銷商每月都需要吸進很多套餐，套餐一個月比一個月力度大。這樣一來，經(jīng)銷商只能是硬著頭皮吸進。開始的時候，經(jīng)銷商還能靠讓利低價把產(chǎn)品銷出去;過了兩個月，經(jīng)銷商只能是想辦法向其它區(qū)域竄貨;半年過去，每個經(jīng)銷商都在斗價，都拼命想往外去竄貨，后來竄貨竄不動了，只能是自己租倉庫囤貨，搞得很多經(jīng)銷商叫苦連天。我不知道下半年他們靠什么方法把倉庫里貨如何賣掉?到目前為止，這個廠家還沒有真正知道原因所在，還在不停地使用他們這招簡單而業(yè)務(wù)人員又快拿獎金的方案。

　　及時回顧方案的可行性很有必要，每天、每周、每月做經(jīng)銷商的庫存登記，幫助經(jīng)銷商把倉庫里的囤貨賣掉，回顧是什么原因經(jīng)銷商不愿意進貨，是什么原因不能把貨賣掉?回顧是總結(jié)，回顧是反思，回顧更是進步不可缺少的手段和方法。也是我們業(yè)務(wù)人員必須認真落實的功課。

　　所以說，搞大女孩的肚子很容易，但能做個負責(zé)人的男人則很困難;同樣的，搞大經(jīng)銷商的“肚子”很容易，但能做個負責(zé)任的廠家和負責(zé)任的營銷人員則真的不簡單!