在國內市場，基于同樣的制度文化背景及經濟環境，比較容易溝通，各個主體之間比較容易達成一致。 一般來講，工廠扮演產品供應商的角色即可。比較有實力的工廠也可以單獨或合資設立分子公司獨立運行EMC項目。 在全國范圍內已經有了許多成功的案例。但在全球市場，一旦EMC商業模式中的某個角色，甚至某些角色具有外籍因素，就很難取得成功了。問題在哪里?

　　1、歐美國家有專業的EMC運營商，他們已經積累了豐富的項目管理經驗，也建立了固定的管理流程。在談判上出于強勢地位，比如產品設計、質量標準、質保條件都有自己的標準。中方企業需要在理解這些標準的基礎上，靈活駕馭談判，否則很難達成合作。

　　2、跨境EMC項目的談判主要用英文完成，而且涉及技術，金融，法律，商業管理等多學科知識。

　　3、以上兩點都需要非常專業的團隊來處理，一般企業還沒有這樣的人才儲備。在中國企業還沒有專業的團隊去配合他們之前，歐美EMC運營商都選用歐美本土的燈具制造商，因為他們的系統化項目操作能力更強些。

　　4、但在巴西，墨西哥，土耳其，泰國等國家，由于商業與金融發展程度的問題，還沒有出現非常專業的EMC運營商。而這些國家已經有了相應的政策，所以有很多本土企業都有意啟動EMC商業模式。但最后公共市政照明項目還是被歐美專業的EMC運營商及歐美本土燈具制造商，以及上述國家的本土運營商瓜分，而中國制造企業由于沒有大型系統化項目操作經驗的缺乏而淪為配角。原因很簡單，中國企業并沒有表現出足夠的競爭實力。

　　以本人在過往工作中經手的兩個具體項目為例，第一個是美國紐約燈具改造項目。直接客戶為美國EMC運營商Orien，這個客戶事實紐約交易所老牌上市公司，在能源管理領域有非常豐富的領域。而當時我所在的公司內部充斥著一批有留學經歷但沒有相關專業背景的職業經理人，相關負責Orien業務的臺灣籍干部，由于個人教育背景及職業素養的問題，根本無法理解Orien的商業操作，盲目承諾客戶，因而使談判處處被動，雖然經過多方努力，最終還是因為無法兌現承諾而失敗。

　　第二個案例是孟加拉國家路燈項目。該項目是由亞洲開發銀行支持孟加拉政府進行路燈改造，該項目對全球招標。參與競標者需要從路燈方案設計、生產、品質控制、安裝、后期維護等全面負責。因為歷史原因，孟加拉照明行業內最大的家族企業有強烈意向與我當時服務的公司合作競標。客戶提前發來招標英文版文件420頁左右，并專程來公司會談。這類項目一定需要公司內部成立一個包括技術研發、生產采購、品質控制、法務及外部融資團隊的專業力量來處理。還需要考慮在標的所在國設立項目運營公司來專門處理。而彼時，公司內部由于并購事宜而處于較大的波動，很難形成一個強力的團隊，緊密協作來處理該案。經數次申報公司，最后還是不了了之。

　　那么中國LED企業面對這種情況，有何解決之道?

　　首先，可以針對歐美市場，LED企業聯合中資金融機構考慮合作購買現有EMC運營商的股份以直接獲取市場與相應的管理經驗。

　　或者LED企業與有實力的金融機構可以組成聯盟在有市場潛力的亞非拉國家與當地市政公共設施公司合資設立EMC運營公司，承擔項目設計、施工、運行管理等職能。而事實上，許多政府也期待中國企業這樣做。他們甚至提出了很好的優惠條件。就國內來講，一帶一路戰略提供了很好的環境，只要有合適的商業計劃，相信工廠與金融機構可以默契配合，在EMC商業模式上優勢互補，在全球市場共同提高。

　　另外，對EMC營運企業來講，最大的障礙就是投資周期較長，難以支持公司新業務的開展。 這種問題可以通過資產證券化(ABS)的方式來解決，即將應收賬款剝離出來由第三方特殊實體(SPV)做成標準證券產品，對社會公開出售的方式。ABS這種基于穩定現金流的金融操作可以為EMC運營商解決應收賬款流動性的問題，是歐美EMC營運商比較熟悉的融資工具。而對中國多數企業與金融機構來講，如何在EMC商業模式下使用這種金融工具還是個相對陌生的話題。