舉例說明如下：

　　1. 某國智慧城市項目;

　　2. 運營商EMC為中方控股的合資公司，幫助所在國家政府設計相關并參與管理;

　　3. 制造商中國某企業，按照設計要求生產制造;

　　4. SPV香港某公司，處理剝離后的EMC公司之應收賬款

　　5. ABS發行地香港

　　按照這個商業模式，項目主導者可以在中國生產，在香港融資，在泰國完成項目。基本達到產融結合，全球競爭的目標。同理，上面的操作模式在國內市場同樣適用。

　　上市公司+PE方式=跨境并購主流

　　金融支持LED產業的全球化發展，另外一個非常重要的方面就是參與全球并購。縱觀工商業歷史，任何一個產業發展一定階段都會面臨一個市場重組的問題，而并購是市場重組的一個有效手段。就企業個體而言，偉大的企業都有一個初創、發展、擴張的歷史。并購是企業擴張的有效手段。

　　第一， 橫向整合并購可以擴張市場空間，拓展產品線，垂直整合并購可以打通產業鏈，掌握核心技術。

　　第二， 并購可以實現本地化運作，繞開各種壁壘。

　　第三， 并購可以根據不同國家市場特點跨越式實現多品牌運作。

　　當然，并購擴張涉及企業發展戰略中根本性的問題，需要從全球角度出發，對資金、人才、技術、產能、管理、文化等多種元素進行充分分析并在此基礎上設計合理的戰略。同時，涉及到復雜的金融、法律、文化、行銷等多種問題。因此可以說，全球戰略的設計能力與執行能力是并購成功的關鍵。

　　目前，就本人了解狀況，許多在國內有一定地位的LED企業都有海外并購的沖動和資金實力。但是，要完成并購這種復雜的系統化工程，在全球擴張，整合全球資源，對于業務相對單一，資歷尚淺的中國LED企業來講，還有很大難度。首先交易本身需要建立在完善的戰略規劃與人才儲備基礎上;其次并購之后的持續發展更需要各種資源的支持，及對資源的有效利用能力。客觀條件決定，大多數企業并購需要借助外部的力量，特別是資本的力量才能穩步走向全球,以達到優勢互補，共贏的目標。而隨著中國金融業的逐步成熟，很多投資者的眼光也開始投向全球市場，尋找商機。因此，客觀條件決定，制造類上市公司加產業基金(PE)的方式將逐步成為業內跨境并購的主流。

　　產業基金(PE)的優勢：

　　1.資金募集能力強，可持續性投入，并可通過專業手段抵御風險。

　　2.人才優勢。許多基金管理團隊都由工商管理，會計師，律師等專業人士組建，具有比較豐富的跨國商業經驗豐富。

　　當然，產業基金與制造企業要建立默契的戰略合作關系，相互支持還需要一定的時間。就并購市場的行情來講：

　　1、國內外的中魚吃小魚的并購已經發生很多了，這類并購主要是二線企業對三線以下中小企業的并購，對行業整體的影響面不大，對并購的雙方挑戰也不大，甚至部分是現金并購。但是，目前還很難評估并購的效果。

　　2、大鱷對中魚的攻擊已經初步開始，這是大鱷進行產業布局的重要環節。這類并購主要表現在一線企業對國內外二線企業的并購。在這類并購中，就算是一線企業有豐富的現金流，機遇風險與管理能力的考慮，一般需要一些中等產業基金的支持。

　　3、大鱷之間的較量還沒有真正開始，都在蓄勢待發,準備未來的決戰，這類并購都會涉及資本大鱷的參與，影響面是非常廣泛的，決定著品牌的生存與發展，行業走向，競爭格局，行業人士的職業的前途等。就目前來講，金沙江對LUMINLEDS的并購實際上還是概念炒作階段，還不算是大鱷之間的較量。因為，并購的主導者所掌控的企業并沒有在市場銷售取得過驕人的戰績，甚至都不算一線企業。也就是說，目前的產業整合行動只能算是金沙江的一廂情愿，結局如何，難以預料。

　　基于以上事實，LED產業給中國的相關產業基金也創造出了非常難得的歷史機遇，對許多PE機構來講，LED照明及智慧城市應該是一個非常有吸引力的概念。但是，誰能把握住這些機會呢?讓我們拭目以待。

　　未來的競爭主戰場在全球市場，而要贏得未來的競爭，全球化的思維格局業內企業高層來講是基本的素養。那么什么才是全球化的思維格局與戰略素養?是文化素養與思維角度、是商業眼光與應變能力、是競爭策略與執行能力。