代工巨頭富士康又要做電商了。富士康近日將其旗艦在線商店從天貓平臺上撤了下來，計劃設(shè)立一個獨立的業(yè)務(wù)部門來經(jīng)營電商網(wǎng)絡(luò)平臺，平臺的產(chǎn)品種類包括智能手機、平板電腦、筆記本電腦、電視機、電子零配件等電子產(chǎn)品。

作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的代表，富士康也許早就不再甘于為他人做嫁衣裳了，在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)蓬勃發(fā)展的今天，它終于準(zhǔn)備挽起袖子，大干一場，但事實證明，并不是所有人都能夠在這一場看似狂歡的盛宴中分到一杯羹，不管你是所謂的富士康還是什么康，在機關(guān)槍面前，找不到合適的御敵措施，最終的結(jié)果就是被殲滅于無形。

在2010年，富士康經(jīng)過多年的醞釀，推出“四路門店+一個網(wǎng)站”全消費渠道體系的宏偉構(gòu)想。在這個體系中，包括富士康與麥德龍合作、意在線下與國美蘇寧對抗的“萬得城”，以“賽博數(shù)碼”廣場為主體的IT賣場，以超市為載體的“敢闖數(shù)碼”，以及覆蓋三線以下城市的“萬馬奔騰”門店。而線上電子商務(wù)渠道，則是“飛虎樂購”。

這個陣容和計劃看起來很美，但最終發(fā)展卻令人失望。2013年3月萬得城電器關(guān)閉在上海的所有7家門店，折戟沉沙。雄心勃勃的“飛虎樂購”因為空降兵與老員工的內(nèi)訌、投入過低等原因受阻，重新回到內(nèi)部網(wǎng)購的定位。而“萬馬奔騰”因為貨源、運營等問題成了“萬馬齊喑”，多地傳出關(guān)閉的消息。2014年6月又傳出其已經(jīng)賣出持有“賽博數(shù)碼”的全部48%股份，相對而言較為順利的“敢闖數(shù)碼”發(fā)展非常有限，難當(dāng)大任。

當(dāng)年的宏偉藍圖，如今已成了一張廢紙，徹底淪為電商同行的笑柄。

同樣的事情發(fā)展在照明燈具行業(yè)，傳統(tǒng)燈具企業(yè)在在互聯(lián)網(wǎng)的大潮之下，是不是必死無疑呢?

面對瓶頸，還能喘氣嗎?

富士康前期的失敗，不能說富士康沒有盡力或者缺少資源，恰恰相反，富士康擁有的資源是很多初創(chuàng)企業(yè)所不具備的。但僅有資源，就一定能成功嗎?

互聯(lián)網(wǎng)的世界瞬息萬變。馬云曾經(jīng)說過，競爭已經(jīng)以小時為單位了。對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，轉(zhuǎn)型其實是很難的，并不是說我有了一點互聯(lián)網(wǎng)的想法，就代表我就有了互聯(lián)網(wǎng)的思維或者說企業(yè)就有了互聯(lián)網(wǎng)的基因。

富士康前期的失敗，不僅僅是其不理解互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的運作模式，更是傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)沖擊下的一種無奈。這并不是很多企業(yè)所能克服的。歸結(jié)起來，其主要面臨的挑戰(zhàn)有以下幾點。

首先，轉(zhuǎn)型時刻對既得利益的不舍。

對富士康來說，通過代工獲取的利益遠遠要超過其通過互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)獲取的。當(dāng)整個公司賺錢容易的時候，一定會抗拒別人搶奪自己的飯碗，更不用說是自己砸掉自己的飯碗。對富士康員工來說，當(dāng)自己用了多年的技能瞬間消失，甚至是職位也隨之失去的時候，每個人都會很自然地抗拒。轉(zhuǎn)型比創(chuàng)業(yè)更艱難，連諾基亞這樣的科技巨星，轉(zhuǎn)型都如此艱難，其他公司更是如此。

所以，有人建議傳統(tǒng)企業(yè)的大佬“如果你認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)大潮不可逆轉(zhuǎn)，那么，盡早把自己的傳統(tǒng)企業(yè)賣個好價錢，然后，拿著錢去投資年輕人吧”。但，你認(rèn)為這對富士康可行嗎?估計，郭臺銘至死也不會有這樣的想法，畢竟，富士康是個龐大的企業(yè)帝國，其涉及的不僅僅是其本身，還有很多政企關(guān)系。好，既然賣不了，就轉(zhuǎn)型吧。那下一個問題就來了。

其次，先發(fā)優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)楹蟀l(fā)劣勢。

傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化，不是一刀切，不是三板斧，而是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。需要有決絕的勇氣，更要有非凡的智慧、過人的毅力;需要有戰(zhàn)略變革的高度，更要有組織變革的深度。富士康的“四路門店+一個網(wǎng)站”全消費渠道體系的宏偉構(gòu)想之所以沒有實現(xiàn)，一個關(guān)鍵原因在于富士康現(xiàn)有的組織體系束縛了其電商業(yè)務(wù)的發(fā)展。

1.沒有響亮的電商品牌。就富士康本身來說，作為一個代工廠，知名度足夠大，但知名度大并不代表美譽度高。因此，在電商行業(yè)，無論是富連網(wǎng)還是飛虎樂購，頂著富士康的大帽子，其品牌其實非常弱勢。隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的全面到來，電商企業(yè)購買流量的成本越來越高。天貓、京東、當(dāng)當(dāng)、國美等巨頭每年花在營銷和推廣的費用，都達到數(shù)以億計甚至十億計的天文數(shù)字。天貓作為純粹的平臺，幾乎都是商家的鉆石展位廣告而不用自己花錢，但像京東2014年第2財季就花了11億元的真金白銀，導(dǎo)致2季度巨虧了數(shù)億元。知名電商刷存在感的成本都這么高，何況是一個新入的非知名品牌呢?

2.用代工的思維去做電商。世上最可怕的事就是先入為主，富士康的失敗可以是國內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)做電商的一個典型思維模式，不會緊跟消費趨勢。就富士康本身來說，其也為高大上的蘋果做了很多年的代工，就怎么沒有學(xué)到一點蘋果的運營策略呢。富士康本身的制造企業(yè)屬性，對于人員的主觀能動性要求很少，其所推崇的就是標(biāo)準(zhǔn)化和流程化，所有的一切都必須按照這個模式來做，不求有功但求無過。但這一套用于電商企業(yè)的管理就不行了。畢竟，瞬息萬變的形勢要求電商企業(yè)必須能緊跟消費者的需求。富士康還用一刀切的管理模式去管理電商，失敗是必然的。對專業(yè)人員的不信任在加上內(nèi)部僵化的管理體制，“四路門店+一個網(wǎng)站”全消費渠道體系的失敗也就不足為怪。